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日経記事;『ニッポンの企業力 新たな稼ぎ手世界へ 和製ソフト飛躍の鼓動 第4部 サバイバル(3)』に関する考察 [研修講師]

                 2012年2月27日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

2月27日付の日経新聞に、『ニッポンの企業力 新たな稼ぎ手世界へ 和製ソフト飛躍の鼓動 第4部 サバイバル(3)』のタイトルで記事が掲載されました。

本日はこの記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。

『 人気キャラクター「ハローキティ」がアジアから世界に広がっている。

米ウォルマート・ストアーズが販売する衣料品、オーストリアの高級ガラスメーカー、スワロフスキー、スイスの時計メーカー、スウォッチ……。キティの商標権を持つサンリオと、ライセンス契約を結んだ欧米の企業数は2008年以降に急増。200社から4倍以上に増えた。

自前抑え利益3倍

12年3月期の営業利益予想は前期比21%増の181億円、5年前の約3倍だ。海外はライセンスによる収入が7割を占め、5年前の2割から跳ね上がった。

直営店を通じた物販中心のビジネスモデルをがらりと変えたのは08年にサンリオに入社した取締役の鳩山玲人氏。(三菱商事出身)「世界でこれほど知名度のあるブランドを生かさない手はない。」と社内を説得。
キャラクター商品の在庫や出店経費がかさむリスクを抱えながら拡販する「自前主義」と決別した。

ライセンス先の企業がキティ関連商品の販売を伸ばせば、サンリオの収入が増える。一方で30店以上あった米国の直営店はすべて閉じた。

固定費が減って売上が伸び、利益が拡大した。鳩山は世界に通用するキャラクターを増やすため、昨年12月には幼児向けの絵本で知られる英国企業、ミスターメンを買収した。「ウォルト・ディズニー」と張り合うくらいの規模にしたい」と意気込む。

31年ぶりの貿易赤字となった日本。製造業の復権は欠かせないが、サンリオのようなブランド力のあるサービス・ソフト企業も国富を築く担い手になり得る。

日本のコンテンツ産業全体の収入の海外比率は約5%。米国の17%に及ばない。。。慶応大学の中村伊知哉教授は、「人材を育てコンテンツともの作りを融合させて売り込めば新たな成長エンジンの芽が見えてくるはず」と話す。

ネット産業。楽天の電子商取引の国内流通総額は昨年、1兆円を突破した。社長の三木谷氏は「通過点に過ぎない」と更なる高みを目指す。

中国やブラジルなど新興国を含む9カ国・地域に進出ずみで、27カ国・地域に広げる計画だ。海外比率はまだ10%だが、いずれ日本を上回ると予測する。

カギを握るのは楽天を通じ、日本の女性ファッションや家電製品を個人輸入する中国や台湾など海外の若者たち。

徐徐に増えているが「配送費を抑えれば国境を越える取引が劇的に拡大する」(三木谷氏)とみる。大手物流会社と組んで新たな仕組みを模索中だ。

3~5年後に世界の会員数10億人。将来は海外売上高比率8割を目指すー。ほかの人と交流しながら遊ぶソーシャルゲーム大手、グリー社長の田中良和氏は成長の舞台を海外と定めた。現在1億6千万人いる海外の会員をいかに増やすかが課題だ。。。』

サンリオ、楽天、グリーの三社は、それぞれ事業形態は異なります。共通点はソフトやITで事業をしていることと、海外市場に積極的に出ていこうとしていることです。

国内で力をつけて、海外市場で事業開拓するパターンです。ハードやソフトに関係なく、国内企業が目指すべき事業の方向の一つです。

サンリオの場合、ウォルト・ディズニーのミッキーマウスや、ムーミン、熊のプーさんなどのような世界に知られたハローキティを持っていることが強みになっています。

自社の直営店事業を止めて、キティの商標権の使用許諾(ライセンス)事業に特化しました。これは、キティの商標を使用する相手側企業からみますと、サンリオは直接競合する企業ではなく、完全にそのキャラクターを使用させてくれるパートナーになります。つまり、「Win/Win」の関係が成り立ちますので、店舗展開する事業者と良好な関係が出来あがります。

キティの知名度がさらに上がれば、当該キャラクターを使用したい企業が増えていきます。キャラクターのライセンス事業者として、合理的な考え方であり、将来、キティがミッキーマウスと同じように、世界中で使われるようになる可能性があります。

楽天とグリーは、顧客に商品の売買とゲームを楽しむ場を提供するプラットフォームをネット上で作る事業です。

顧客や会員数が増えれば、プラットフォームとしての基盤が強化されます。フェースブックのように会員数が世界中で増えれば、楽天やグリーは世界企業になり得ます。

当然のごとく、会員数が増えればその分だけ手数料などの収入が増えることになります。一般的には固定費負担が製造業ほど高くありませんので、売上が増えれば収益が向上します。ちなみに記事によると、グリーの直近の売上高営業利益率は、54%とのこと。

海外展開するには、海外事業に適した人材の育成が必要です。楽天が社内の公用語を全て英語に切り換えたのは良く知られています。英語にした理由の一つは、社員の思考方法なども国内だけでなく、他の海外地域でも通用するようなグローバル性を持ってもらうようにするためではないかとみています。

海外で通用する人材は、英語のような外国語を使えるだけでなく、各地域の実情や考え方を良く理解し、きちんとコミュニケーションが取れることが最低限の条件として必要です。

ソフト企業は、商社と同様に人材が会社の重要な資産であり、他社に差別化・差異化をつける重要な要因になります。

人材育成や強化を行いつつ、海外展開することが重要です。現在多くのITベンチャーが、楽天やグリーなどを目標に、米国のシリコンバレー、シンガポール、香港などで事業展開を行いつつあります。

今は小さい所帯で事業を行っていますが、拡大時には人材が必要になります。その時に備えて、人材の育成強化策を今から考え、計画しておくことも大事です。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁


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日経記事;『パナソニック、海外採用比率が最高の76%に 』に関する考察 [研修講師]

                                                             2011年3月30日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

3月30日付の日経新聞に、『パナソニック、海外採用比率が最高の76%に 12年度 国内は160人減』のタイトルで記事が掲載されました。

本日はこの記事に関して考えを述べます。
 
記事の主な内容は以下の通りです。

『パナソニックは29日、三洋電機とパナソニック電工を含めた2012年度入社の採用計画を発表した。国内外の合計は11年度に比べ160人少ない1450人。
国内は160人減の350人とする一方、海外は11年度と同じ1100人を維持。全体に占める海外採用の比率は過去最高の76%となる予定で、新興国などの事業拡大に向け人材確保を進める。

対象は国内の新卒採用と海外の中途を含む現地採用。国内は三洋とパナ電工の完全子会社化に伴い、グループ内の人材を配置転換するなどして有効活用する代わりに、新卒採用を絞る。
環境エネルギー分野の技術者や海外市場向けの営業要員などは重点的に確保する。国内の中途採用は未定。

海外採用の比率は11年度は68%だった。パナソニックは09年度に48%だった海外売上高比率を12年度に55%まで引き上げる方針で、中国や東南アジアなどで積極採用していく。』


国内企業は、国内市場のみに頼っていては生きていけないのは周知の事実です。
市場は、好むと好まざるとに関わらずグローバル化しており、国内市場と海外市場に分けること自体が無意味になる時が来ると考えています。

海外製造企業は、力を付けて国内市場に積極的に参入してきています。
品質が良く安い海外商品・サービスが提供されれば、消費者は海外企業か国内企業とか企業の国籍を考えずに購入します。

市場がグローバル化するということは、消費者は何時でも何処でも誰からでも良いものを合理的な価格で買える状態になることです。

国内企業は、このグローバル化されつつある市場で競争しています。

パナソニックの場合、海外売上比率を09年度、48%から12年度に55%に引き上げる施策を取ります。
より一層アジアやインド、中南米での新興国市場での売上拡大を目指す戦略です。

パナソニックのようなグローバル企業は、各市場でのシェア向上のため、各々のニーズに合った商品展開や事業推進を行います。
必然的に現地従業員の雇用者数は増加し、上記記事のように海外採用比率は76%に上がります。

大手企業は、国内人材の雇用を厳選して必要最低限分だけ行う機会が増えていくと見ています。

この環境下で新規大卒者を含む若者は、自分を磨いて実力を向上させ、どこの国でも通用する能力を獲得する必要があります。

内向き志向で、安定した状態で満足する人は、職を得る可能性が低くなります。
ビジネスマンとして通用する能力は、以下の通りと考えます。

1.バランスの取れた性格であること
2.きちんとした文章を読み、書き出来ること。
3.他人ときちんと会話できること。
4.自分の言葉で考え、説明できること。
上記1~4で、いわゆる「報連相」が可能になります。この能力は必要最低限です。
加えて、
5.客観的な情報、データを集め、加工・分析・判断ができること。
6.最低限、外国語として英語での会話が出来て、読み書きができること。
7.新聞などを良く読んで社会的常識を持つこと。などがあればベターです。

2~7項の能力を最初から持っている人はいません。
自分の能力を客観的にみて、足らないところを強くする不断の努力が必要です。

日本は人材が資源の国です。
本を読み、考え、実行するエネルギーとやる気を持って人生を切り開いていく若者が今後の日本再活性化の重要な条件の一つになります。

また、企業には意欲と実力を持っている若者に門戸を開放し、積極的に採用することを期待します。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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企業組織やプロジェクトチームなどでのリーダーシップにについて [研修講師]

                                                         2010年12月11日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

12月7日(火)に『プロジェクトチームのリーダーシップ発揮』研修を行いました。
これは、あきない総研が中小企業診断士の理論政策更新研修コースの中に組み込んでいるものの一つです。
URL; http://akinaisouken.jp/koushin/course/


本日は、この研修に関連して、私が考えています「リーダーシップ」について述べます。

この研修に参加された中小企業診断士の方々は、企業内で働いておられたり、独立して活動されていますので、下記のように受講対象者を設定して研修プログラムを作りました。

◆受講対象者

・企業で働く中小企業診断士でチームリーダーをしている方、或いは、リーダーシップの勉強をしたい方
・独立した中小企業診断士で中小企業を引っ張っていくためのリーダーシップの勉強をしたい方


研修の目的は、下記の通りとしました。

◆研修の目的
プロジェクトリーダーが理解しておくべき基礎的知識の習得と、プロジェクト運営のコツを掴む。

・リーダーシップの定義を理解・体験する
・リーダーのなすべきことを理解・体験する


私が経営コンサルタントとして最も重点的に行っていますのは、中小企業の新規事業開拓支援です。
中小企業の経営資源は限られていますので、新規事業を起こす時は、異業種他社との連携で行うことがあります。

この連携は、各中小企業の社長さん達がチームを組んで、新規事業立ち上げのための連携体を組みます。
製品の開発・設計・生産・販売までのプロセスを作り、新商品の事業開発を行う場合、最低3~4社の企業体になります。

連携体が上手く動くかどうかは、この企業体の中にリーダーシップを発揮できる社長さんがいるかどうかによります。
私が連携体の運営支援を行う場合、先ず、リーダーシップを発揮できる社長さんがいるかどうか確認します。

製品の開発・設計・生産・販売までのプロセスを事例に考えますと、開発か設計を受け持つ企業の社長がリーダーになる必要があり、キーマンになります。
もし当該企業の社長がリーダーシップを持っていない場合、他の企業との連携を考えるか、支援自体をお断りすることがあります。


私は、誰でもリーダーになれるとは考えておりません。
政界、実業界、企業などの各組織ではリーダーがおり、その組織の構成員と共に役割分担をして運営されています。

リーダーシップは、自然に生まれて育成・醸成されるとも思いません。
各個人はその潜在力を持っいますが、リーダーになる意欲や向学心・向上心を持って自己の能力を高める人のみがなれます。
その潜在能力を引き出すには、教育・訓練が必要です。

私は、研修講師が主業務ではありませんが、ご依頼があった場合、可能な限り当該業務をお受けしています。
それは、中小企業の社長さんや企業内で意欲を持つ方に、リーダーシップ力を磨いてもらいためです。

また、中小企業の社長さんにとって、リーダーシップを持つことは今後の企業経営に必要な資質の一つとして考えているためです。

リーダーシップとは、以下の通りと考えています

1.組織・プロジェクト運営能力
コミュニケーション、人事運営、プロジェクト運営などの能力

2.業務実務能力
専門知識や実務実行能力

3.一般常識力
業界全般の知識や社会、世界の動きに対する知識

4.前向きで積極的な姿勢
新規性に富み、環境要因を変えられるなど、柔軟に考え・行動できる能力よ人間的な包容力


リーダーシップは、座学では自分のものになりません。仕事を通じてOJT(On-the-Job-Training)方式で体験しながら行うことにより身につきます。
私が次世代社長の育成支援を行うときは、OJT方式で行い、私自身が「先輩や鬼上司」の役割を受け持ちます。


集団研修ではOJT方式での実施は出来ませんので、事例を用意して双方向のワークショップ形式でグループディスカッションをしながら、疑似OJT体験をしてもらいます。
この疑似体験からリーダーシップに対する「匂い」を感じて取ってもらうことを狙っています。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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日経記事;『ユニクロ全店長 海外勤務 管理職合わせ900人 日越中バングラ4極体制』に関する考察 [研修講師]

                                                                       2010年12月8日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

12月8日付の日経新聞に、『ユニクロ全店長 海外勤務 管理職合わせ900人 日越中バングラ4極体制』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。


『ファーストリテイリングはカジュアル衣料品店「ユニクロ」の海外事業拡大に向けて組織と人員配置を見直す。国内の店長と本部の管理職ら合わせて約900人全員を3~5年以内に海外拠点に派遣。商品開発や生産部門の社員もバングラデシュやベトナムに100人規模で異動させる。5年後にユニクロの国内外の売上高比率を逆転させる計画で、組織と人材の国際化が急務と判断した。

海外派遣の対象は国内ユニクロ店舗約800店の店の店長と、東京本部に勤務する課長職以上の管理職ら約100人。アジアや欧米の9カ国・地域で展開する約150の海外店舗などに順次異動させる方針。店舗運営などを通じて国際業務の経験を積ませる。

早期にグローバルで年間300店を出店出来る体制を築く方針で、海外店舗を担える店長候補の要請が急務になっていた。
今後は毎年、新規採用の半数以上を海外で採用する。
2011年;300人
2012年;1000人

外国人社員を研修や異動の形で日本に受け入れて人事交流を促し、グローバルで通用する人材を早期に育てる。
国内外の人事異動をしやすくするために、グループ全体で人事評価や報酬の基準も統一する。

一橋大学と連携して今年、次世代経営者を養成する教育機関を東京本部内に設置した。来年中にも米国に現地大学と連携して同様の教育機関を設ける。フランス、中国・上海、シンガポールにも順次、教育機関を整備していく。

生産面でも、商品のデザインなどを担う「R&D」部門と生産管理を担当する「生産部」の機能を日本集中から、中国、バングラディッシュ、ベトナムの4極体制に移行する。すでに上海に今年、両部門の人員約150人を異動させており、2年以内にもそれぞれ50人程度を配置する。
中国に集中している工場をアジア広域の分散させる予定で、人員派遣はこの方針に沿った措置。

今後は少子高齢化で国内市場で大きな成長が見込めないので、国内に左右されないグローバルな経営体制を作り生き残りを図るため、日本中心の組織体制を大幅に見直す。。。』


先日、ブログ・コラムで書きました通り、大手商社は海外事業展開を強化するため、国際化人材の育成を組織的に行い始めました。
今回のユニクロの対応は、国際化人材育成と同時に、本社・販売機能を海外に分散させて、海外売上を飛躍的に伸ばすことになります。

国内中心だった事業を中国やアジア、欧州に急速に展開させるには、それを実行可能にする人材確保が不可欠です。
教育・訓練した人材は、ユニクロの貴重な戦力であり、財産になります。
ユニクロのような業態では、商社と同様に人材の優秀さで企業業績が左右されます。

人材を育成・確保し続けることが、グローバル展開の必要条件となります。
この観点から見ますと、グループ全体で人事評価や報酬の基準を統一したり、国内外の人事異動を柔軟に行うことは有効と考えます。
国内本社でも外国人上司のもとで、日本人社員が働くことが当たり前の状態になると思います。

R&D、生産、販売の経験を積んだ人材が、各拠点間を定期的に異動すると、まさに、OJT(On-the-Job-Training)方式でビジネススキル向上やキャリアアップができます。
ユニクロはグローバル企業化へ舵を切って動き出したようです。

今後のグローバル経営の参考になります。
ユニクロの今後の対応に注目していきます。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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日経記事;『中小メーカーも国際人材育成 語学研修など拡充』に関する考察 [研修講師]

                 2010年12月1日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

12月1日付の日経新聞に、『中小メーカーも国際人材育成 語学研修など拡充』のタイトルで記事が掲載されました。

本日はこの記事に関して考えを述べます。


記事の主な内容は、以下の通りです。

『中小のメーカーがグローバル人材の育成に力を入れ始めた。英語や中国語の研修を充実したり、英語検定の受験を義務付けたりして、社員の語学力を引き上げる。各国の商習慣や特殊な技術用語も教え込み、海外での商談獲得に生かす。一段の成長を目指して、海外志向を強める動きが中小にも広がってきた。
検査機器製造の中央電機計器製作所(大阪市)は社員向けの中国語講座を始めた。。。』


2010年度の中小企業白書を見ますと、中小企業の間で国際化人材育成の動きが広まっていることについて書かれています。

中小企業が今まで親会社や日系の関連企業に輸出する場合、英語や現地語を使う必要がありませんでした。
しかし、、今まで輸出していた日系企業からの注文が減少し、新規顧客を開拓する必要が出てきました。
また、海外市場を自ら開拓し、輸出を伸ばさなければ事業拡大を出来ない中小企業も増えつつあります。

今まで国内中心の事業を行ってきた中小企業にとって、国際化人材の確保・育成が難しい場合があります。
もちろん、現在の雇用情勢を考えれば、何割かの中小企業は、国際化人材の中途採用は可能です。

問題は、このような全ての人材を中途採用できない場合です。
この場合は、自前で人材育成を行う必要があります。

国際化人材に要求されるのは、以下の能力です。
・英語もしくは現地語での会話
・輸出、取引、通関、契約などの実務能力
・当該地域の事情、状況を知っていること
・交渉能力
・リーダーシップ、など

上記能力をもつ人材育成は、大手企業でも短期間に行うことは容易に出来ません。

中小企業の場合、一つの方法があります。

大手企業で海外勤務の経験があり、会話や交渉および実務能力にたけた人材を活用して、OJT(On-the-Job-Training)方式で自社従業員教育を行ってもらうことです。
この時、大事なことは、実務能力があっても、大手企業のやり方を押し付けたり、教え方が下手な人を使わないことです。

短期間に自社従業員を教育してもらうには、ふさわしい人材を探して「鬼上司」になって特訓してもらうことが大事です。

しょうしょう自己宣伝になりますが、私は、「鬼上司」として上記の国際化人材育成を何社かの従業員に対してOJT方式で行っています。

よろしくお願いたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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日経記事;『三菱商事や丸紅、20代全社員に海外経験 来春から』に関する考察 [研修講師]

                                                                2010年11月24日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

11月22日付の日経新聞に、『三菱商事や丸紅、20代全社員に海外経験 来春から』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。


『三菱商事、丸紅など大手商社は来年春、20代の全社員に海外経験を義務付ける新制度を導入する。語学や実務研修などの名目で半年から2年程度をめどに順番に派遣。
主戦場が新興国を中心とする海外にシフトしているため、若手のうちに経験を積ませ意識改革を狙う。グローバル人材の育成を課題に掲げる企業は多く、他の産業でも同様の動きが広がりそうだ。

三菱商事は現行の語学・実務研修などを「グローバル研修生」と呼ぶ制度に統合する。

2011年度から海外駐在と合わせた派遣人数を今年度比2割増の年155人前後に増員。派遣先は中国、中南米など新興国が中心で、入社8年目までにすべての社員が一度は海外経験を積む体制にする。

丸紅も来年度から、駐在や語学研修、実務研修などで海外に送る若手人員を年30人以上に増やす。入社8年目までの海外経験比率を現在の半分から、4~5年後に全員に高める。

三井物産も来春、実務研修として3カ月~1年間、毎年120人前後を派遣する新制度を導入、入社5年以内に全員に海外を経験させる。

すでに若手全員を対象に4カ月以上の海外英語研修を実施している伊藤忠商事は、来春入社の新入社員から全員に中国での語学研修を義務化する方針だ。

商社の業績は資源高などを追い風に好調だが、今後の売り上げや利益の大半は海外に依存する見通し。

若いうちに新興国の異文化や実務の修羅場を経験させ、内向きになりがちな若手の意識改革と将来の人材育成につなげる。

企業の研修事情に詳しい日本能率協会の村橋健司教育・研修事業副ユニット長は「一部幹部候補生をビジネススクールに派遣した1990年代などと違い、今は会社全員でグローバル化に取り組むのが特徴。商社と同様の取り組みが産業界に広がる可能性は高い」と話す。』


上記記事は、世界戦略を展開している商社がグローバル人材を組織的に育てることについて、改めて行い始める動きとして注目しています。

私が会社に入社したころは、終身雇用制や年功序列の人事システムが機能していましたので、いったん入社すると定年まで働くことが当たり前として考えられていました。

従いまして、会社は新入社員を長期間で育てる人事・研修教育プログラムが組まれており、先輩社員が鬼上司となって、OJT(On-the-Job-Training)で鍛えてくれる会社もありました。
大手企業では、海外要員の育成も大事なこととして、外国語教育や駐在経験を定期的に行う教育システムが完備していました。

バブル崩壊後、日本の人事システムが大きく変更されていく中で、組織的な教育・研修システムもく変わり即戦力を求めるようになってきました。

最近、大手企業がOJT方式による研修制度を復活しつつあるのは、海外企業との競合に打ち勝ち、海外市場開拓する為に、戦力となる社員を本格的に育てる必要性を再認識しつつあることとして歓迎しています。

天然資源の乏しい日本にとって、人材は貴重な“資源”です。


中小企業の場合、大手企業と同じ研修制度を持つことは難しいと考えます。
しかし、優秀な人材確保は、今後の熾烈な海外企業との競争に勝ち残っていくために必要なことです。

中小企業経営者は、海外要員や経営幹部などのコアな人材を育てるために、一つの方法として外部専門家を活用したOJT方式の研修制度の採用を提案いたします。

私の場合、次世代経営者とこれを支える若手経営陣育成のための研修をOJT方式で行う支援をしています。
私が、“鬼上司”となって、事業計画作成と実施、プロジェクトの実行、リーダーシップ、海外企業との交渉や契約締結のポイントなどの分野で、研修をしています。

国内の中小企業は、海外市場開拓を行う必要があります。
そのための人材育成は急務なことと考えます。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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日経記事;『トヨタ、人材育成へ残業復活、若手指導、時間柔軟に』に関する考察 [研修講師]

                                                               2010年9月25日

皆様、
おはようございます。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

9月25日付の日経新聞に、『トヨタ、人材育成へ残業復活、若手指導、時間柔軟に』のタイトルで記事が掲載されました。

本日はこの記事について考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。

『トヨタ自動車は営業や経理など、ほぼすべての事務・管理部門で「原則禁止」としてきた残業の制限を撤廃した。業績回復で仕事量が増えても、ベテランや中堅社員が若手の指導に時間を割けるようにする。

日本企業の多くは人件費抑制などのため残業を抑えており、「人材育成力が低下した」との指摘もある。競争力維持のために、残業を復活させてでも「人材育成の再強化が必要」と判断したトヨタの動きは、日本企業の労務管理のあり方にも影響を与えそうだ。

残業の復活は、営業や経理など国内の事務や管理部門で働く約2万人の社員が対象。金融危機後の業績悪化を受け、固定費削減のため事務・管理部門で残業時間の制限を続けてきた。

2009年5月までは上限を1カ月10時間に設定、同年6月以降は原則禁止としていた。所定の時間に業務を終えなくてはならないベテランや中堅社員は、若手を指導する余裕がなくなっていた。

今回、月45時間の法定の範囲内で残業の上限を撤廃することで、ベテランや中堅が仕事をしながら若手を指導する職場内訓練(OJT)などに時間を割ける環境を整えた。昼間若手を指導して、就業時間後に自分の仕事をこなすなど柔軟な働き方が可能になる。

トヨタはこの数年のグローバル化で急激に事業規模が拡大したが、人材育成が十分でなかったことが国内外での大量リコールなど一連の品質問題の一因とも指摘された。

残業が増えれば人件費は増すが、品質を支えてきたベテランのノウハウを伝承し「若手に徹底的に仕事を任せる風土をつくる」(総務人事担当の小沢哲副社長)としている。。。』


トヨタは、今年の春から、技術開発部門で、5人程度の部下を管理・指導する「係長職」を約20年ぶりに復活させました。これは、現場の指導役を増やし、若手の指導に当たらせ、技術の伝承を行うねらいです。
今回、事務管理部門の残業規制撤廃を行い、社内全体で先輩格が若手社員を「手取り、足取り」で指導していく体制を再開させるということです。

言わば、「鬼上司」の復活です。
一時的には、人件費が上昇する形になりますが、トヨタの本来の強みをするための最善策と考えます。

中小企業も、技術やビジネスノウハウの伝承が必要です。

技術者が高齢になりつつある場合、伝承の為には若手を入れて当該技術の移転をOJTで行う事が必要です。
短期的には人件費のアップになりますが、競争力を維持するための必要な投資として考えましょう。

ビジネスノウハウやマネジメントスキルは、古参社員がいて、若手を雇える余裕があればOJTで伝承可能です。

中小企業は、売上拡大の為、今後海外市場と取引する、或いは増やす必要があります。
今までの国内中心の取引から、海外を含めたものにするには、新規のノウハウが必要になります。

古参社員がいない場合、或いは、新規ビジネスノウハウなどを吸収する必要がある場合には、外部の専門家の助けを借りてOJTで自社社員をトレーニングしてもらう方法があります。

外部の専門家に「鬼上司」になってもらうのです。
私も「鬼上司」として、OJT型研修でマネジメントスキルアップ支援を行っています。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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中小企業の事業承継:次期社長育成に関する事例と対応の紹介について [研修講師]

                                                        2010年9月8日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

本日は、首記の事について考えを述べます。


現在、ある中小企業の管理職を対象にマネジメントスキルアップの研修を、OJT(On the Job Training)方式で行っています。

もともとは、現社長の依頼に基づいて、次期社長である息子さんのマネジメントスキルアップ研修をマンツーマンのOJT方式で始めたものでした。
研修が進めにつれて、次期社長の悩みの一つが、現経営幹部とのコミュニケーションが上手くいっていない事であること判りました。
原因は、以下の通りです。

・現経営陣は、現社長と共に会社を立ち上げ、発展させてきたため、現社長への忠誠心は高いが、まだ若い次期社長に対して信頼感を持てないでいる。

・次期社長は、お父さんの影響力が大きい現段階では、自分の主張・考えを明確に出す事をためらっている。

・次期社長のマネジメントスキルは、今後改善すべき事が多く、現経営陣を束ねていく実力は持っていない。

・現経営陣の年齢は、現社長に近く、次期社長とは年齢差が大きい。
結果として、事業のやり方や市場の見方についても開きがある。など


現社長にその事を報告すると、薄々と感じておられたようであり、今後の対策について意見交換・討議を行いました。

現社長の認識は、以下の通りでした。

・次期社長の経営者としての能力を高める必要がある。
・現在、市場環境や事業環境は大きく変化しており、今までと同じ事を行っていては生き残れない。
・現経営幹部は自分に対しては忠誠心を持っているが、次期社長に同じ事を求めても難しいだろう。
・現経営幹部は、現在の仕事のやり方に精通しているが、環境変化に伴った改革を行うのは難しいだろう。
・若手の管理者層は、まだマネジメントスキルが未熟で、直ぐに経営陣に加わる事は難しい。早急に能力アップを行う必要がある。
・現社長が引退する時は、現経営幹部も入れ替えて、新体制で会社経営を行いたい。など

協議の結果、以下の方針で研修を行う事になりました。

1.次期社長及び次期経営幹部を同時に育成する。
2.次期社長は、リーダーシップ力の育成に重点をおいて研修を行う。
3.次期経営幹部は、次期社長とのコミュニケーションが取れて、既存事業の維持継続及び、新規事業立上が出来る人材に育てる。
4.必要なら、外部からも人材を入れ、教育する。など

現在、上記研修を2年間の期間で行うように計画し、実行しています。


中小企業を取り巻く事業環境は大きく変化しています。

この状況下で、子供たちに事業承継を行う為には、研修や組織体制など十分な事前準備を短期間に行う必要があると、日々の業務のなかで感じています。

2年間は長すぎると考える方もおられると思いますが、事を急いで拙速しては元も子もありません。
当然、個々の会社により事情は異なります。十分な事前準備をどれだけの期間で行えるか、正確に判断して行う事が重要だと考えています。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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中小企業は海外市場展開要員の人材育成を行おう [研修講師]

                                                            2010年8月9日

皆様、

こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

何度か書いていますが、中小企業にとって売上拡大を図るには、海外市場へ展開する必要があります。
今すぐ、海外で事業展開しなくても、代理店を活用しながら海外市場に輸出する事は可能です。

将来、海外市場で事業経営する事が出来る段階になった後に、順次、海外工場の設立や、海外の販売拠点づくりを行えば良いと考えています。

先ずは輸出で海外市場の動向を探り、顧客の利便性などを考慮しながら海外での事業展開の方法と時期を決めれば良く、ステップバイステップで一歩ずつ行っていく事が肝要です。

この時に重要な事は、海外市場向けの人材の育成です。
輸出を始めるときから、少人数で良いので、将来、海外で事業展開する時の人材を確保・育成する必要があります。

人材の育成・確保は、短期間に出来ません。
色々な経験を積んでもらって、海外で事業展開した時の工場長や営業のトップとなって活躍してもらう必要があります。

この為には、経験を積んで、ビジネススキルを磨く必要があります。
OJT(On-the-Job Training)方式で育てていく方法が確実です。

中秋企業の場合、十分な経験を積んだビジネスマンを雇う事は難しいのが一般的です。
若手を育てていく方が確実なようです。

自社では、十分なOJTが出来ない場合は、各種支援機関の応援を得て、自社社員のビジネススキルアップを行ってもらうのも一つの方法です。

ビジネスノウハウの学習では、下記のような事項について取得します。
・貿易実務の学習
・経営実務(経営数字や経営管理などの手法など)

例えば、貿易実務の学習は、JETRO(日本貿易振興機構)で行っている研修で学べます。
その他、色々な教育コースが用意されています。

もう一つ、大事なことは、仕事を通じてスキルアップしていく事です。
自社に先輩がいない場合、海外貿易開発協会(JODC、東京都中央区)のような機関から派遣される専門家や、経験豊かな経営コンサルタントを通じて、ある期間共に仕事をしてもらいながら、OJT方式で育ててもらう方法があります。


何れにせよ、海外市場に売って行くんだと決めた段階から、海外要員の育成を意識的に行っていく事が極めて重要です。

なお、私も海外経験がありますので、海外要員育成のお手伝いが出来ますし、現在もご支援しています。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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リーダー育成は、OJT型研修で行いましょう [研修講師]

                                                 2010年7月26日

皆様、
こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

リーダー論、或いは、リーダーはかくあるべしとの観点から書かれた書籍が数多く出版されています。
これらの書籍からリーダーの定義や必要性を理解する事は出来ます。

しかし、リーダーの定義を理解する事と、リーダーとしての能力を身につける事は、全く異なります。
リーダーシップを身につけるには、自ら考え、行動する必要があります。

これは、経験を通じて身につけられる事です。
企業の中で人材育成の方法の一つとして、計画的に行われている訓練システムがOJT(On-the-Job-Training)です。

OJTは、日常業務を通じて訓練を行い、考え方、実行の仕方などを身につける方法です。
社員に経験の場を与えて、仕事を通じてリーダーシップ能力を身につけてもらうのです。
私も若い時に先輩から幾つかの機会をもらって色々な経験をさせてもらいました。

以前は、終身雇用・年功序列の仕組みが機能していましたので、OJTは訓練システムの中で制度化され機能していました。

現在は、このような仕組みが崩れていますので、OJTでリーダー育成を行う環境が社内に持てないところが多くなっています。。
特に、中小企業ではOJT型のリーダー研修は難しいと聞いています。

中小企業では、社長が全て自分で決め、実行しています。
グローバル化していく市場で競合他社に打ち勝っていくには、社長一人で全てを行っていく事は困難になると考えています。

この時に、大事な事は、ナンバーツーやスリーの社員がいるかどうかです。
業務の一部を任せられるリーダークラスのスタッフがいると、社長は日常業務をリーダーに任せて新規事業立上などの経営・戦略課題に時間を割けます。


自社内での育成が難しい場合、OJT型のリーダー育成研修を外部の専門家に依頼する方法があります。

一番有効な方法は、専門家を職場に入れ、社員の先輩、或いは、上司的な役割で活動してもらいながら、各社員の状況に応じて、個々に課題を設定して伸ばしていくやり方です。
期間は、私の経験では3カ月が良いと思います。

3カ月たって成果を確認した後に、必要に応じて新しい課題の設定を行ったり、そこで止めるようにします。

その他としては、OJT型の研修に参加して自ら考え、体験できる研修に参加する方法があります。

私は、中小企業のリーダー育成を行う、「研修コンサルタント」も行っています。
例えば、私は、ビジネスITアカデミーの研修講師として、OJT型のビジネススキルアップを担当しています。
リーダー育成も重要なメニューの一つです。

私は、8月28日(土)に『訴求力・ビジネスパワー倍増!6時間で学ぶ「チームを引っ張るリーダーシップ&リーダーノウハウ」のタイトルでOJT型のセミナーを行います。
詳細は、下記Webサイトをご覧ください。
URL; http://seminar.bit-a.jp/openseminar/leadership20100828.html


また、受講対象者は、上記としょうしょう異なりますが、中小企業診断士を対象にした研修でも、OJT型のリーダーシップ研修を行います。

あきない総研が行っています、「中小企業診断士の理論政策更新研修」コースの中に『プロジェクトチームのリーダーシップ発揮」』コースが設けられました。

最初の研修は、8月5日(木)の13時から東京の渋谷会場で行います。
詳細は、koushin@akinaisouken.jp にメールにて、或いは、0120-353-003 に電話にてご確認ください。
ご興味があれば、中小企業診断士でなくても受講可能です。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁

 


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