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日経記事:『企業価値、22社が100億円超 「スタートアップ」100社調査、AI・ネット関連上位』に関する考察 [アライアンスから期待する効果]

                                                  2017年11月20日

皆様、
こんにちは。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

11月20日付の日経新聞に、『企業価値、22社が100億円超 「スタートアップ」100社調査、AI・ネット関連上位』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。

『未上場で成長を続けるスタートアップ企業の存在感が増している。日本経済新聞社が実施した「NEXTユニコーン調査」によると国内22社が企業価値(推計)で100億円を超えた。人工知能(AI)やネット関連が上位にきた。

独自技術に着目する大手企業も有力スタートアップ企業の取り込みに動く。新興企業の台頭は産業構造の変化に対応し、日本経済を活性化する役割を果たしている。

調査は日本ベンチャーキャピタル協会の協力を得て実施した。創業おおむね20年以内で特徴的な技術や事業モデルを持つ108社から回答を得た。各社やベンチャーキャピタルへの取材を基に企業価値を推計した。

企業価値10億ドル(約1120億円)以上の未上場企業が「ユニコーン」とされ、その予備軍の有力スタートアップを含めて「NEXTユニコーン」とした。

企業価値首位のプリファード・ネットワークス(東京・千代田)はAIの一種である深層学習で制御技術を開発する。西川徹社長は「深層学習を導入することで製造業に変革の波を起こしたい」と期待を寄せる。8月にはトヨタ自動車が約105億円を出資した。両社は認証や車の情報を解析する技術で提携する。

2位のメルカリ(東京・港)はスマートフォン(スマホ)で操作しやすいフリマアプリの開発で急成長。フェイスブックの元副社長を迎え入れ海外事業を強化している。

NEXTユニコーンの上位企業にはAIを積極活用する企業が目立つ。5位のフリー(東京・品川)はクラウド会計処理をAIで効率化する。

クラウド型名刺管理のSansan(東京・渋谷)は積極的なシステム投資や広告宣伝で顧客層の拡大に乗り出した。Sansanは投資が先行するが、売上高の伸びを評価し、11月に入り米ゴールドマン・サックスが出資を決めた。

当面の利益よりも長期の成長を重視する米ネットビジネス流の事業モデルが評価され、投資資金を引き寄せている。

調査会社ジャパンベンチャーリサーチ(東京・渋谷)が未上場のスタートアップ約千社を対象に集計した2016年の資金調達額は前年比2割増の約2100億円と過去最高を記録した。

スタートアップの出口戦略も多様化し始めている。

今回の調査では対象企業の83%が上場を考えていると答えた。新卒採用や大手企業から優秀な人材をスカウトしやすくなるためだが、約2割のスタートアップがM&A(合併・買収)で大企業の傘下に入る道も考えると回答した。

あらゆるモノがネットにつながる「IoT」関連サービスのソラコム(東京・世田谷)はKDDIに買収される道を選んだ。「次世代規格への参加やグローバル展開には大手との関係を深めることは不可欠」と玉川憲社長はその狙いを語る。

米国ではグーグルやテスラなどの新興企業が登場。ベンチャーキャピタルや個人投資家(エンジェル)がマネーの面から成長を支える循環が確立しており、ユニコーン企業が続々生まれる土壌となっている。

日本はスタートアップに投資する資金の規模が米国の2~3%。起業への理解が広がらず、大企業から流入する人材も少なくユニコーンが生まれにくいとされてきた。

だが、産業構造の大転換期を迎え、トヨタのような大企業も独創的な次世代技術を求めてスタートアップとの協業や出資に乗り出している。日本でもスタートアップを軸とした産業転換が進む兆しが出ている。』

本日の記事にありますユニコーンとは、日経新聞に書いてありますように、『企業価値が10億ドル(約1120億円)以上の未上場スタートアップ企業を伝説の生き物である一角獣になぞらえて「ユニコーン」と呼びます。』めったに姿を見せないことによります。

アメリカのユニコーンの方が、日本と比べて規模も数も圧倒的に多くなっています。しかし、この日本でも本日の記事にありますように、ユニコーン企業が増えてきました。

アメリカと日本のユニコーンは、AI(人工知能)、IoT対応、インターネット・IT関連が多くなっています。

これは、アマゾン、グーグル、アップル、マイクロソフト、フェースブックなどの米国インターネット・IT関連企業が、急速な勢いで、既存事業基盤を一気に破壊・再構築してきたことと大きな関連があります。

AI、IoT、ITなどの技術は、アマゾンやマイクロソフト、グーグルなどのクラウドサービスを使えば、大規模な設備投資を行わなくても、比較的に低い投資額と維持コストで、開発・実用化を進めることが可能です。

また、AI、IoT、ITなどの技術は、技術者の意欲や能力によって開発・実用化が一気に進みますので、大手企業でないと開発・実用化を実現できないという制約はありません。

アマゾン、グーグル、アップル、マイクロソフト、フェースブックなどの米大手ITベンダーは、もともとベンチャー企業としてスタートしています。

上記の米大手ITベンダーは、激しい競争を勝ち抜いた結果、現在の世界市場での勝ち組として、各々の事業基盤を再構築しプラットフォーマーとなることで、巨額の収益を確保・拡大しています。

日本のITベンダーは、米大手ITベンダーのように、世界市場で巨大なプラットフォーマーになっている企業は、現時点ではありません。

しかし、事業規模は小さくても、国内に数多くの実力あるITベンチャー企業が生まれつつあります。

その代表格の1社が、企業価値ランキングで1位となっているプリファード・ネットワークス(PFN)です。

プリファード・ネットワークスは、最近、トヨタ自動車を引受先とした第三者割当増資を実施し、約105億円を調達したと発表しました。

トヨタ自動車はPFNとの共同研究・開発により、自動車分野へのAI技術の応用を行っていくとしています。

これは、自動運転機能付EVなどの開発・実用化を、トヨタがPFNなどのITベンダーとの連携・協業で行っていくことの意思の表れとみています。

トヨタは、PFNを子会社化しないで、イコールパートナーシップの関係を維持・拡大するオープンイノベーションのやり方を積極的に採用する動きになります。

また、PFNはトヨタのような大企業からの出資受け入れは、大手企業の子会社になることではなく、AIやIoT対応の開発・実用化で必要な設備(専用データセンターなど)と開発資金確保が狙いだとしています。

トヨタにとって、自動運転機能付EVの開発・実用化は、専業自動車メーカーではないグーグルやアップルなどの米大手ITベンダーとの、今まで経験したことがない戦いになることによります。

自動運転機能付EVの開発・実用化では、ハードウェアによる差別化・差異化より、AI・IoT対応が大きな差別化・差異化を可能にすることによります。

トヨタは、自前のAI・IoT対応の開発拠点として、米国のシリコンバレーに大型の開発拠点をもっています。

トヨタは、外部のITベンダーなどとのオープンイノベーションのやり方を積極的に行って、グーグルやアップルなどの米大手ITベンダーとの激しい競争に打ち勝とうとしています。

その結果、PFNはトヨタやファナック株式会社、国立がん研究センターなどのなどの国内大手企業や大規模な事業体との、連携・協業を行っています。

これは、国内企業がかって行っていなかった、大規模なオープンイノベーションのやり方を積極的に採用し始めたことを意味しています。

オープンイノベーションは、参加企業が各々異なる分野での強みをもって、企業規模に関係なくイコールパートナーシップで、各企業が「Win/Win」の関係を維持・拡大できないと失敗します。

私は、支援先企業の新規事業立上と海外販路開拓の支援のために、先週ドイツのデュッセルドルフで開催されたMEDICA2017に出席しました。

医療分野でも、AI・IoT対応が積極的に行われており、北欧、東欧、イスラエルなどのITベンダーが、数多くの技術や商品を発表していました。

何度も本ブログ・コラムで書いていますように、IT・AI・IoT対応は既存事業基盤を一気に破壊・再構築していくとともに、新規サービスや商品を低コストで提供することを際限なく行います。

国内製造メーカーは、自前でIT・AI・IoT対応を行うだけでなく、海外のITベンチャーやITベンダーなどとのオープンイノベーションも取り入れながら、商品やサービスの開発・実用化を進めていく知見と実行力が必要になります。

この視点から、今後の日本のITベンチャー、ITベンダー、製造メーカーの動きに注目していきます。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁



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日経記事:『社説 グーグルが変えるものづくり』に関する考察 [アライアンスから期待する効果]

                                                 2017年10月8日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

10月8日付の日経新聞に、『社説 グーグルが変えるものづくり』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。

『米グーグルが台湾のスマートフォン大手、宏達国際電子(HTC)から事業の一部を11億ドル(約1200億円)で買収することを決めた。

IT(情報技術)機器の開発や生産に携わる約2千人の技術者をHTCから受け入れる。

背景にはITの応用分野が家電や住宅設備、自動車などに広がり、スマートフォンで培った技術を幅広い領域で活用できるようになった事情がある。

経営にスピード感があるIT企業が事業の範囲を拡大しており、日本の製造業も対応を急ぐべきだ。

グーグルは社内に機器の開発部門を設け、人工知能(AI)を利用したスピーカーや、自動翻訳機として使えるイヤホンなどを製品化した。

グループ企業は家電や住宅設備をネットを通じて制御する「スマートホーム」の機器や、自動運転車の開発も進めている。

IT企業は意思決定や開発が迅速で、日本でも対話アプリのLINEがAIスピーカーを1年足らずで製品化している。日本の製造業もこうした流れを踏まえ、開発や生産のスピードを上げる必要がある。

まず大切なのは顧客が求めている機能や品質をよく見きわめることだ。日本企業は過剰品質に陥りやすく、製品の発売が遅くなりがちだ。

次に、社外の技術を活用することだ。すべてを社内で一から開発しようとすると、時間がかかる。すでに他社が開発しているものは柔軟に取り入れ、魅力的な製品を短期間でつくることが求められている。

デジタル技術の活用も欠かせない。コンピューターによるシミュレーションや3Dプリンターを使った試作をさらに増やし、デジタル技術の利用で先行する競合企業との差を縮めなくてはならない。

こうした取り組みの一部はすでに始まっているが、まだ不十分だ。自動車や工作機械といった競争力を保っている分野で日本企業が勝ち抜くためにも、開発や生産を速める体制を整えるべきだ。』


現在、米大手を中心とするITベンダーと国内製造メーカーとの間で、取り扱い商品やサービスについて、垣根がない状態になっています。

インタネットやソフトウエア開発力、商品企画・開発を磨いて、魅力的なハードウェア商品をアウトソーシングの形でビジネス化したのは、米大手ITベンダーのDELLです。

初めて、DELLがパソコンを開発・実用化したとき、自社内には最終組立以外の工場はもたず、後の製造機能はすべて第三者に委託する、アウトソーシング型のビジネスモデルを構築しました。

しかも、DELLは初めてパソコンをインターネット通販で売るビジネスモデルを開発・実用化しました。

このDELLの動きは、ITベンダーが自社の強みや特徴を、インタネット活用力、ソフトウエア開発力、商品企画・開発・設計の分野で作り出して、製造事業所は自前で持たず、固定費を圧縮して、第三者に委託するアウトソーシングの仕組み構築の先駆けになりました。

当時、私が勤務していた国内家電メーカーを含めて、国内製造メーカーのほとんどが、DELLが始めたビジネスモデルの凄みを正しく理解していませんでした。

このDELLのやり方を徹底的に進化させて、競争力のある家庭用商品を開発・実用化したのが米アップルです。

iPod, iPhone, iPadの凄みのある商品を次々に世界市場に導入しました。特に、スマートフォン市場を築いたiPhoneは、世の中を変えました。

アップルは、インタネット活用力、ソフトウエア開発力、デザイン・商品企画・開発・設計の分野で徹底的な差別化・差異化を可能にしました。

現時点でも、アップルは自社内に製造事業所はもっておらず、台湾や中国メーカーに製造委託しています。

十数年前の国内製造メーカーが、差別化・差異化を可能にしていたのは、自社内に競争力を担保するリソースをもつ「垂直統合型」のビジネスモデルです。

それに対して、米大手ITベンダーは、インタネット活用力、ソフトウエア開発力、デザイン・商品企画・開発・設計の分野から、差別化・差異化を可能にしつつ、製造委託するやり方になる「水平分業型」で事業展開しました。

また、米大手ITベンダーの経営スピードは、国内製造メーカーよりはるかに速く、国内製造メーカー、特に、家電メーカーは、市場や顧客を奪われました。

本日の社説は、米大手ITベンダーであるグーグルが、アップルと同じように、積極的にM&A活動を行い、機器、ハードウェア商品の企画・開発力を強化することや、その影響について書いています。

たとえば、グーグルは、EVをベースにした自動運転車の開発・実用化を積極的に進めています。

私は、グーグルは決して自動車メーカーになるつもりはなく、自動運転機能付EVをインターネット検索・広告の端末機器として位置付けているとみています。

グーグルの収益源は、インターネット検索エンジンから稼ぐ広告宣伝料金になります。

グーグルは、この広告宣伝料金収入を拡大するために、自動運転機能付EVを動く電子端末機器として位置付けています。

アマゾンやアップルも同じように、インタネットからの収益拡大を図るため、動く電子端末機器となる自動運転機能付EVを何らかの形で利用する動きに出てきます。

このグーグル、アマゾン、アップルなどの米大手ITベンダーの動きは、トヨタ自動車、ホンダ、日産自動車などの国内自動車メーカーのビジネスに大きな影響を与えることは、確実です。

かって、国内家電メーカーが市場や顧客を失った事態を避けることが、必要になります。

トヨタやホンダは、米国のシリコンバレーにIT・AI・IoTの大型研究開発拠点を設けており、自動運転機能の開発・実用化を積極的に進めています。

しかし、これだけでは上記米大手ITベンダーとの競争に打ち勝つことは、困難です。

上記米大手ITベンダーは、事業基盤を破壊・再構築してきたプラットフォーマーと言われています。

この事業基盤を破壊・再構築することは、1社単独で行うことは難しく、水平分業型のビジネスモデルを更に進化したオープンイノベーションのやり方を有効に活用する必要があります。

トヨタやホンダは、このオープンイノベーションのやり方を有効に活用する仕組みを構築・実用化できるかが、米大手ITベンダーとの競争を左右するとみています。

本日の日経新聞に、「ソニーが2018年春にもイヌ型の家庭用ロボットを発売する。「AIBO」の開発を終了して以来、バラバラになった研究者を集めており、ロボット事業への再参入は12年ぶりとなる。」との記事が掲載されました。

このソニーの家庭用ロボットが、IT・AI・IoTを活用して、差別化・差異化を可能にする商品になるか注目していきます。

本日の記事によると、「基本ソフト(OS)はソニーがロボット用に独自開発した。その仕様を公開して外部の開発者に改善してもらうようにするなどビジネスのアウトラインも固まってきた。」とあります。

この記事のやり方が、オープンイノベーションの一つになります。ソニーが、オープンイノベーションのやり方を有効に活用して、米大手ITベンダーができない家庭用ロボットを開発・実用化することを期待します。

今後、米大手ITベンダー、トヨタやホンダ、ソニーなどの動きに注目していきます。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁



 

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日経記事;『iPSから血小板量産 国内16社、来年にも治験 献血頼らず輸血』に関する考察 [アライアンスから期待する効果]

                                      2017年8月7日


皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

8月7日付の日経新聞に、『iPSから血小板量産 国内16社、来年にも治験 献血頼らず輸血』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。

『製薬・化学関連の国内企業16社は体のあらゆる部分になることができる万能細胞「iPS細胞」を使い、血液の成分である血小板を量産する技術を世界で初めて確立した。

これまでは献血に頼っていた。大学発ベンチャーのメガカリオン(京都市)の事業に大塚製薬グループやシスメックスなどが協力した。来年にも臨床試験(治験)を始め2020年の承認を目指す。

今回量産のめどが付いたのは血小板の血液製剤。この血液製剤は外科手術時や交通事故の被害者など止血が必要な患者に使う。血小板の輸血は国内で年間80万人が受けており、国内市場規模は薬価ベースで約700億円。米国は国内の3倍以上の市場規模を持つ。

血小板は現在は全て献血でまかなっているが、人口減などにより将来的に不足する懸念がある。iPS細胞で血小板が大量生産できるようになれば、献血に頼らず輸血ができるようになる。

開発主体のメガカリオンによるとiPS細胞を使って血小板を製造するコストは献血を使うよりも大幅に安いという。冷蔵保存できず4日しか持たない献血由来の血小板に比べ、iPS細胞から作れば無菌化により2週間ほど保存できるため保管コストも安くなる。

ウイルスなど病原体の混入も防げる。献血に混入したウイルスが薬害エイズ事件やC型肝炎の感染拡大などを引き起こしたが、iPS細胞で作ればこのリスクを回避できるようになる。

メガカリオンは血小板をiPS細胞から製造する技術を持つ。臨床試験に必要な量産技術の研究を大塚製薬工場、日産化学工業、シスメックス、シミックホールディングス、佐竹化学機械工業、川澄化学工業、京都製作所など15社と進めていた。

安全性などを調べる臨床試験用の製剤を製造し、18年中に試験を開始する。国が定める「再生医療等製品」に該当し、条件付き承認などの早期承認制度が活用できる見込み。実際の製造は生産設備を持つ企業に委託する予定だ。

iPS細胞を使えば、これまでも研究室で1~3人分の血小板は作れたが、数千人分を一度に量産するには細かな条件の設定や特殊な添加剤が必要になる。フィルターで異物を除去し、血液製剤を包装する工程などにもノウハウがある。これらの要素技術を各社が持ち寄り、実用化のめどを付けた。』

メガカリオンは、当社のWebサイトをみると、事業目的について「iPS細胞株から高品質の血小板及び赤血球を産生し、献血に依存しない①計画的安定供給が可能で、②安全性が高く、③医療コストの低い、血液製剤を開発する。」と書いています。

この会社は、iPS細胞株を活用して血液製剤を開発・実用化することに特化した企業です。

かねてより、iPS細胞の応用範囲の一つとして、血液製剤の開発・実用化があげられていました。

本日の記事は、この開発・実用化の動きが具体的になりつつあることについて書いています。

個人的なことですが、私の義理の父は、十数年前の手術で使用した輸血に入っていたウイルスが原因で、肝硬変症になり、その後肝臓がんで亡くなりました。

この個人的な経験から、輸血が不要となる血液製剤の開発・実用化に大きな関心をもっています。

メガカリオンは、他の国内企業15社との連携・協業により、iPS細胞から血液の成分である血小板を量産する技術を確立し、2020年での承認を目指すとしています。

このメガカリオンの動きは、現在、日本国内で活発に利用されるようになっていますオープンイノベーションのやり方を採用して、短期間に血液製剤の開発・実用化に目処を付けたことになります。

本日の記事が正しければ、メガカリオンという技術先行のベンチャー企業が、中核となって大手企業とオープンイノベーションを巧みに行い、成功の目処をつけました。

一方、ベンチャーや中小企業が、大手企業と連携・協業を行う場合、多くのケースでは大手企業が主導権を握ることになります。

これは、ベンチャーや中小企業がオープンイノベーションを進めるための連携・協業を実行するノウハウや人材が不足していることによります。

過去のベンチャーや中小企業が行ったオープンイノベーションの動きをみますと、自社が中核になっていないケースでは、当該企業に大きなメリットが見いだせない状況になっています。

最悪の場合、ベンチャーや中小企業がもっている中核技術やノウハウを他社に盗まれる、あるいは勝手に使われるケースが散見されます。

私の支援先企業が、中継・大手企業を含めてオープンイノベーションを行う場合、例外なしに、支援先企業が中核となって、お互いに「Win/Win」の関係が構築・維持できるように動けるように支援します。

オープンイノベーションを行う場合、参加企業が例外なしにお互いに「Win/Win」の関係が構築・維持できることが前提条件になります。

逆に言いますと、ベンチャーや中小企業は、お互いに「Win/Win」の関係が構築・維持できないオープンイノベーションには、参加しないことが重要になります。

また、オープンイノベーションの実行過程で、お互いに「Win/Win」の関係が維持できない状況になった場合、即時にこの活動から離脱することが必要であり、重要になります。

ベンチャーや中小企業が中堅・大手を含む他企業とオープンイノベーション活動を行う場合、事前にいろいろなケースを想定して、自社に不利にならないように各種の契約をしっかりと締結することが極めて重要になります。

ベンチャーや中小企業の中には、時間がかかるとの理由から各種契約(機密保持契約;NDA、覚書、共同開発契約など)の交渉や締結を行わない会社があります。

これらの企業のトップは、いわゆる相手企業との信頼関係があるから、細かな契約締結がなくても大丈夫と判断することが多いことによります。

この判断は、オープンイノベーションを行う場合、痛手を被る可能性があります。

数多くのオープンイノベーションや連携・協業を支援ししてきた経験から言いますと、当該活動中に、「Win/Win」の関係が構築・維持できない状況になる確率は、ざっくりと30強になると認識しています。

「Win/Win」の関係が構築・維持できない理由や要因は、多岐にわたります。オープンイノベーション前に想定していなかった事態が、起こりえます。

我々は、神ではありませんので、事前に起こりえるリスクをすべて予想できません。

重要なことは、「Win/Win」の関係が構築・維持できない状況になったときに、このオープンイノベーションや連携・協業を即時に、かつ自社に不利にならないように止める、あるいは離脱できるようにしておくことです。

そのためには、上記したように事前に締結する契約が重要になります。この契約締結を含めてオープンイノベーションを巧みに行うポイントや課題解決のやり方などについて、 2017年1月7日から『オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣』の共通タイトルで、本ブログ・コラムで書いています。

ご関心のある方は、以下の記事をお読みください。






上記記事が、今後オープンイノベーションを行うベンチャーや中小企業の参考になれば幸いです。

多くのメガカリオンのような成功事例が増えることを大いに期待します。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁



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日経記事;『AI,人間圧倒し 引退 アルファ碁最強棋士に3連勝 グーグル医療・エネに技術応用へ』に関する考察 [アライアンスから期待する効果]

                                                2017年5月28日

皆様、
こんにちは。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

5月28日付の日経新聞に、『AI、人間圧倒し「引退」 アルファ碁が最強棋士に3連勝 グーグルが開発終了、医療・エネに技術応用へ 』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。

『米グーグルの囲碁用人工知能(AI)「アルファ碁」と中国の世界最強棋士、柯潔(か・けつ)九段(19)の三番勝負第3局が27日、烏鎮で打たれ、AIが3連勝して幕を閉じた。グーグルは囲碁AIの開発は打ち切り、アルファ碁で培った技術の医療やエネルギー分野への応用に軸足を移す。

柯九段は序盤からポイントを稼ぐ戦術を採ったが、誤算があったようで劣勢に。終盤、勝負手を繰り出したものの完敗。対局後、「アルファ碁は完璧すぎた。苦しくてたまらなかった」と話した。

アルファ碁を開発したグーグル傘下のAIベンチャー、英ディープマインドのデミス・ハサビス最高経営責任者(CEO)は「人間と対局するのはこれが最後になる」と語り、アルファ碁の事実上の引退を宣言した。

ディープマインドが囲碁AIの開発に取り組んできたのは、「AIの力を試す最適の舞台」(ハサビス氏)だからだ。同社は人間の脳をまねた「深層学習」と、AIが自己対局を繰り返す「強化学習」と呼ばれる2つの情報処理手法を組み合わせ、人間に頼らずに自分で勝ち方を編み出すAIシステムを作り上げた。

アルファ碁は囲碁用に開発されたが、基盤となったシステムの実社会への応用は始まっている。医療分野では英国で公共医療を提供する国民保健サービス(NHS)と提携。特定眼疾患の検出精度向上にAIを活用するプロジェクトが進む。

グーグルのデータセンターでは大量の熱を発するサーバーの冷却に使うエネルギーを40%削減することに成功。英国の送電網を管理・運営するナショナル・グリッドと電力の需給調整にディープマインドのAIを活用する取り組みも始まった。

知的な盤上ゲームで最難関とされる囲碁では人間を上回ったが、AIが優位に立つのは、今は定まったルールがあるゲームなどに限られる。言語処理など、不得手な分野はまだ多い。

ただ、人間が設定した目標と枠組みの中とはいえ、自ら考え、独創的な手を編み出すAIの登場には「暴走」への懸念もつきまとう。高度化するAIを適切に管理する仕組みの重要性は今後、一段と高まりそうだ。』

大方の予想通り、米Googleのアルファ碁が、世界一の碁棋士に完勝しました。これでGoogleは、もうご棋士との戦いを続ける必要はなくなり、実ビジネスへの応用・適用に、今後の開発・実用化を目指すとしています。

Googleにとって、碁棋士との戦いは、英ディープマインドのデミス・ハサビス最高経営責任者が語っているように、人間の脳をまねた「深層学習」と、AIが自己対局を繰り返す「強化学習」と呼ばれる2つの情報処理手法を組み合わせ、人間に頼らずに自分で勝ち方を編み出すAIシステムを作り上げるための、1つの過程であることによります。

もちろん、Googleのアルファ碁は、当社の人工知能(AI)技術の高度化を示す広告宣伝効果を担っていることは確実です。

人工知能(AI)の実ビジネスへの応用・適用では、米IBMの人工知能であるワトソンが、1歩先行しています。

すでに、ワトソンは、医療分野や銀行や生命保険など金融業のコールセンター、人材マッチングサービス、人型ロボットPepperとの組合せによる1種のエンターテインメント用途など、多様化した用途に使われています。

ワトソンは、IBMの事業収益に確実に寄与しています。

Googleは、アルファ碁で蓄積したノウハウをベースにして、医療やエネルギー分野への応用に軸足を移すとしています。

すでに、Googleは、人工知能(AI)を活用して、自社のデータセンターでは大量の熱を発するサーバーの冷却に使うエネルギーを40%削減することに成功したとのことです。

近々に、Googleの人工知能(AI)は、IBMのワトソンと、実ビジネス領域で真っ向勝負の戦いを行うことになります。

私は、毎日の業務の中で、Googleの検索エンジンや翻訳エンジンを多用しています。

Googleは、これらの主要エンジンのソフトウェアに、2016年から人工知能(AI)を搭載したと、いくつかのメディアで報じられました。

たとえば、Googleの翻訳エンジンの性能は、確かに2016年後半から明らかに向上していると感じています。

私の支援先企業の中には、Googleの翻訳エンジンを活用しながら英語などの外国語対応を行っている企業が複数あり、異口同音に同じような感触をもっています。

Googleの翻訳エンジンや検索エンジンは、毎日多くの人たちが活用していますので、情報蓄積が可能であり、毎日進化していることになります。

同じようなことは、Appleの人工知能Siriや、米Amazonの人工知能にも言えます。

米大手ITベンダーは、人工知能(AI)分野でプラットフォーム構築を狙っているのは確実です。

インターネット検索、インターネット通販などの分野で、世界市場で共通化した人工知能(AI)のプラットフォーム構築ができれば、大きな新規収益源になります。

翻って、日本の人工知能(AI)分野をみますと、現時点では、米大手ITベンダーのように、巨額投資により大型開発・実用化を行っている企業は、ほとんどいません。

国内の大手ITベンダーでは、富士通が人工知能(AI)である「Zinrai(ジンライ)」の開発・実用化を積極的に進めています。

国内にも、米大手ITベンダーのように、多方面に人工知能(AI)を開発・実用化せず、特定の事業分野に特化した人工知能(AI)の実用化を積極的に進めているITベンチャーが数多く出現しつつあります。

代表的な会社としては、たびたびマスコミに紹介されていますプリファードネットワーク;PFN、WACUL、リープマインドなど優に50社を超える企業が、積極的に活動しています。

日本の非IT企業も、今後自社商品・サービスの競争力を強化する上で、多くの分野でIoT・人工知能(AI)・ロボットなどの活用機会が増えることは確実です。

さらに、国内企業は、労働力不足問題が深刻化する中で、より一層の自動化・省力化を行う必要があります。

このことは、多くの国内人工知能(AI)関連のITベンチャーにとって、新規事業機会が生まれる可能性が高くなることを意味しています。

このITベンチャーと非IT企業が手を結んで、自社商品・サービスの競争力強化や、自動化・省力化を実現する機会が、必然的に増加することによります。

このITベンチャーと非IT企業の効果的な連携(アライアンス)は、オープンイノベーションと呼ばれています。

国内企業は、人工知能(AI)対応は決して、上記する米大手ITベンダーの独占的なビジネスではなく、国内には数多くの実力あるITベンチャーがおり、これらの企業と個別の事業分野に特化して、オープンイノベーション;連携(アライアンス)でビジネスすることが重要であり、効果的であると理解する必要があります。

米大手ITベンダーが、インターネットと同じように、人工知能(AI)分野でプラットフォーム構築されてしまうと、多くの事業収益を奪われることになります。

ITベンチャーと非IT企業が、オープンイノベーション;連携(アライアンス)で効果的に人工知能(AI)を活用して、商品・サービスの競争力強化や自動化・省力化を実現することを大いに期待します。

非IT企業は、、実力ある人工知能(AI)のITベンチャー・ベンダーを探すことが重要です。

上記するプリファードネットワーク;PFNは、多くの大手企業と連携(アライアンス)を組んだり、資本提携しています。

最近、PFNは米Microsoftとディープラーニングソリューション分野において戦略的協業することで合意したと発表されました。

このような動きをしているITベンチャーは、競争力をもつ技術やノウハウ蓄積をしている証左になります。

PFN以外にも、実力あるITベンチャーは数多く存在していますので、インターネット上の情報や直接的な会話などから、探して連携(アライアンス)の可能性を探ることがポイントになります。

オープンイノベーション;連携(アライアンス)の相手先企業を探す方法に関して、近々にある専門誌に投稿しますので、その記事が発行されたら本ブログ・コラムで発表します。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁

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日経記事;『スタートアップ大競争(上)走り出す 起業家4億人 大変革期、小が大を制す』に関する考察 [アライアンスから期待する効果]

                                                    2017年5月22日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁です。

5月22日付の日経新聞に、『スタートアップ大競争(上)走り出す 起業家4億人 大変革期、小が大を制す』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。

『世界でスタートアップ(起業)を競ううねりが生まれている。あらゆる場所がインターネットでつながり、人工知能(AI)が広がる第4次産業革命は「小」が「大」を制する大変革期。

走り出す4億人を超える起業家から、次の時代を支配する企業が生まれる。それが将来の各国の富も左右する。

1000種類の商品を発注できるアプリを広めるゴラワット氏 (インド中部インドール)

零細店様変わり

インド中部の都市インドール。夫婦で雑貨や食品を売る零細店の経営が一変した。スマートフォン(スマホ)で1千種類もの商品を発注でき、翌日に受け取る。週1度、卸売業者が注文取りに来ていたのと様変わりだ。

「だれもがスマホを手にした。この機を逃せない」。シュミット・ゴラワット氏(29)が気温40度台の炎天下を歩き、経営支援アプリ「ショップキラナ」を2千人に広めた。国内900万の零細店に巨大な外資チェーンと戦う力を与えたいと起業。2019年に25都市に広げ、東南アジアやアフリカへの進出も探る。

起業といえば米シリコンバレー。そんな感覚は現実と異なる。15年の調査「グローバル・アントレプレナーシップ・モニター(GEM)」や人口統計から推計すると、起業初期または準備中の起業家は世界で4億人を超える。中国はおよそ1億2千万人、インドは9千万人で、米国の2千万人を大きく上回る。

中国で起業する米国人もいる。米マイクロソフトを飛び出したマット・スコット氏(35)は中国人の同僚らと深?に腰を据えた。「世界の工場」と呼ばれる工業都市を拠点に「我々の技術なら世界を変えられる」とAIを使った無人工場に挑む。

14年創業の「深圳碼隆科技」の本社。スコット氏らの机の上では大画面のパソコンが日夜、工場から集まる膨大なデータを読み込む。画像から製品や部品を正確に識別するソフトは人手を減らせると評判になり、毎月300社以上から注文を受ける。「いずれ人が工場で働かなくて済むようになる」と野望は膨らむ。

中国は人件費の上昇で新興国が競争力を失う「中所得国のワナ」に直面し、成長分野を切り開く起業家を渇望する。スコット氏を地元政府などが資金支援する裏には「大衆の創業、万人の革新」(李克強首相)を訴える中国政府の焦燥がある。

産業の転換期は起業家が大企業よりも機敏に変化をとらえる。米国では19世紀、ちっぽけな製油所への投資から身を起こしたジョン・ロックフェラーが20年もたたずに「石油王」と呼ばれ、20世紀末からはグーグルなどのネット企業が瞬く間に世界を席巻した。

経済成長後押し

伸びる企業は雇用も税収も生む。そのダイナミズムが分かるから先進国も起業の大競争に挑む。

「創業期の負担を減らしたい」。フランスのマクロン新大統領は選挙中繰り返し語った。見据えるのは経済成長と起業が不可分という事実だ。16年までの20年間、米国で年平均2%台の成長が続いた一方、フランスは1%台。GEMでは米国で起業家比率が10%を超えることが多いのに対し、フランスは5%前後だ。

ソフトバンクグループは20日、第4次産業革命をにらみ、世界の新興企業に投資する10兆円規模のファンドを発足させたと発表した。

だが、足元の日本は開業率5%程度と欧米主要国の10%前後を大きく下回り、起業に無関心な人も77%で2倍に達する。日本は大丈夫だろうか。疾走する世界の起業家たちと話すたびにこんな不安が頭をかすめる。』

ときどき、本日の記事にありますように、日本の起業数や新規開業率が、米国、欧州、中国、インドなどに比べて低いと指摘する記事や論文が発表されています。

確かに、日本の起業数や新規開業率の数字が、海外と比べて低いですが、今後の日本を見る場合、私の感じ方は異なります。

日本の労働力環境は、現在激変しています。日本では、15歳から64歳までの生産年齢人口の急減少により、今後、労働力不足問題が深刻化していきます。

必然的に、製造業、販売業、サービス業、金融業、建設業、物流・配送業などの事業分野で、例外なく、自動化・省力化を行う必要が出てきます。

まだ、行政機関は、労働力不足問題が深刻化していないようですが、いずれ直面したときに、本格的な「電子化」が始まります。

自動化・省力化を行うには、インターネット・IT・IoT・人工知能(AI)・ロボットを徹底的に活用する必要があります。

ここに国内ITベンチャーや中小企業が、活躍できる場が多数出現するようになります。

もちろん、既存の中堅・大手企業が、自動化・省力化を行うことが大前提となります。

中堅・大手企業が、自動化・省力化を本格的に行うようになると、必然的に尖がった技術やノウハウをもつベンチャーや中小企業との連携を行うようになります。

多くの中堅・大手企業は、自前で全ての自動化・省力化を行うことはできないことによります。

金融業は、かって最もITベンダーを信用しなかった業界の代表例でした。ITベンダーに対する融資は、多くのITベンダーが不動産などの担保をもってなかったため、ほとんど実行されませんでした。

この金融業が変化し始めています。代表例が、北陸に拠点をもっている石川県の北国銀行です。

この北国銀行は、徹底的にペーパーレス化を推し進めました。本日の日経記事には、「オフィスの机の上にはタブレットにもなるパソコンとモニターがあるだけ。引き出しもゴミ箱もない。会議は端末を持ち寄り紙の資料はつくらない。

営業店もペーパーレスは同じ。企業や個人向けの提案はすべてタブレットを使う。WEBでどこからでも資料にアクセス、端末にはデータが残らないから、セキュリティーは守られる。」と書かれています。

この北国銀行が、大きな話題になったのが、ベンチャー企業であるfreeeとの連携(アライアンス)です。

freeeは、クラウドサービスとして、ベンチャーや中小企業向けに、帳簿の作成や、給与計算、確定申告などをソフトウエアで提供する会社です。

freeeは、北国銀行や三菱UFJ銀行などとも、フィンテック分野で連携(アライアンス)をしており、今後、このような金融機関とITベンダーとの連携(アライアンス)は増えていくとみます。

2016年10月に掲載された日経新聞に、「鳥取銀行など中国地方の地方銀行でITベンダーとの連携(アライアンス)が積極的に進められていることについて書かれています。「金融とIT(情報技術)を融合したフィンテックに加え、コンサルティングや企業間のマッチングなど、自行に足りない分野を補完するのが狙いだ。共同でソフトやサービスを開発するなど、従来の「自前主義」を脱する動きが広がっている。」とのことです。

これらの動きは、オープンイノベーションと言われており、連携(アライアンス)を積極的に活用することになります。

私は、このオープンイノベーション;連携(アライアンス)が、ITベンダーを中心に大きな新規事業機会が生まれると考えています。

もちろん、ITベンダーが中堅・大手企業と連携(アライアンス)を組むには、イコールパートナーシップを確立できるための、徹底的に差別化・差異化を可能にするサービス・ノウハウ。ソフトウエアを開発・実用化する必要があります。

さらに、今後、IoT・人工知能(AI)が自動車から家まですべてのものに広がっていきますので、これらの事業領域でビジネス展開する企業は、競争力を強化するため、より積極的にオープンイノベーション:連携(アライアンス)を活用する必要が出てきます。

トヨタ自動車やファナックなどの大手企業が、人工知能(AI)のITベンチャーであるPreferred Networks(PFN)と資本提携や連携(アライアンス)を行っています。

上記しますように、今後中堅・大手企業とITベンチャーや中小企業がオープンイノベーション;連携(アライアンス)を行う動きが加速していきますので、必然的にITベンチャーや中小企業に、新規事業機会が増加していきます。

現在、クラウドサービスが普及しつつありますので、ITベンチャーや中小企業が、新規にソフトウエア開発・実用化を低コスト・低投資額で行える事業環境になりつつあります。

ある程度の開発資金は、Kickstarter、Makuakeなどのクラウドファンディングサービスでも集めることが出来るようにもなっています。

日本は、今後インターネット・IT・IoT・人工知能(AI)・ロボットがあらゆる分野で活用されるようになりますので、新規ITベンチャーや中小企業が増えるとみています。

起業数や新規開業率は、当分の間、米国、欧州、中国などの海外より低い状態が続きますが、日本でも着実に増えていくと考えています。

私は、経営コンサルタントとして、ITベンチャーや中小企業の新規事業立上やオープンイノベーション;連携(アライアンス)をより一層支援していきます。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁


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オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-5および6 [アライアンスから期待する効果]

                                        2017年2月10日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

 本年1月4日付のブログ・コラムで「中小企業経営研究会」が発行しています「近代中小企業」の2017年1月号に、オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣を徹底的に洗い出してみる!!』のタイトルで記事を書いたことについて述べました。

★協業(アライアンス)のメリットとは
★アライアンス先の選択方法と注意点
★アライアンスの基本スキーム
★アライアンス推進の課題と対応
★契約の締結その実務と留意事項
★まとめ アライアンスの成功の体制・方法・秘訣

 本ブログ・コラムにて、その主要内容を6回に分けて書いています。

 本日のブログ・コラムでは、第5回目として「★契約の締結その実務と留意事項」、および第6回目として「★まとめ アライアンスの成功の体制・方法・秘訣」について述べます


★契約の締結その実務と留意事項

契約書には以下の項目を入れます。各項目のポイントは、前項の「アライアン
スの基本スキーム」の内容となります。

①自社と相手先の役割分担
②共同プロジェクトのスケジュール
③共同作業の中間成果・進捗の確認
④コストの分担
⑤特許・ノウハウの取り扱い方法/所有権
⑥成果の確認・評価

契約書には①~⑥の項目に加えて、次の⑦と⑧を加えることが大事です。
⑦お互いに取り交わした秘密情報の扱いは、とても大切です。秘密保持期間は当契約書の有効期間に加えて終了後の一定期間(例えば、3年間とか5年間)有効である様に設定します。
⑧プロジェクトを中断、終了することを想定して、次事項について定めます。
・自社、相手先の特許やノウハウの扱い
・今まで共同で行ってきた成果物の扱い
・活動に要したコストの分担などになりますが、基本的には契約書を取り交わしてから、相手先と具体的な活動に入るようにします。
⑨議事録

もう一つ大事なことは、会議などで検討した結果は必ず議事録を発行し、両社の合意事項として記録を残すようにします。
議事録は「契約書と同じ扱い」になります。また、電話による会談や確認、ちょっとした会話、あるいは電子メールなどでやり取りした内容は、きちんと記録として保存し、関係者間で情報の共有化を行う必要があります。これらの記録は、当然、議事録と同様に契約書と同じ扱いになります。


★まとめ アライアンスの成功の体制・方法・秘訣

リーダーはどんなに社長業が忙しくても、アライアンスを行っている間は一時も手を抜かないように行動しください。相手先企業が、あなたが手を抜いていると感じてしまうと、その瞬間にアライアンスに対する情熱が失せて長続きしません。

また、重要な経営課題の解決などで、一定期間アライアンスのリーダーの役目を実行できない場合には、事前にその旨を事務局に伝え代行を委託します。
プロジェクト運営のコツは、きちんとした進捗管理の実施です。「誰が、何時までに、何を、どう行うか」を明確にした行動計画を作り、計画通りに実行できるように管理、調整します。

プロジェクト期間内に、中間成果物の確認ステップ(通常2.3回)を置いて、計画通りに進んでいない場合には、原因と対策を徹底的に詰めて実行するようにします。打ち合わせでは必ず結論を出して、プロジェクトが次のステップに行くようにします。間違っても課題の先送りはしないことが肝要です。

プロジェクトメンバー間の情報共有化は徹底して行ってください。一部のメンバーのみが知っていることが判明すると、疑心暗鬼になりチームが崩壊することを肝に銘じてください。

アライアンスは、上述したポイントをおさえて実行すれば、短期間に大きな投資もなく売上拡大が図れる有効な経営手法です。アライアンスを積極的に使いこなして「オープン・イノベーション」を実効あるものにしてください。

今まで書いたブログ・コラムは、下記Webサイトをご覧ください。

 ★オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-1 [アライアンスから期待する効果

★オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-2 [アライアンスから期待する効果]

★オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-3 [アライアンスから期待する効果]

★オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-4 [アライアンスから期待する効果]

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁


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日経記事;『ホンダ、米中でEV部品 生産拠点、日立系と 脱・自前、提携で巻き返し』に関する考察 [アライアンスから期待する効果]

                                          2017年2月8日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

2月8日付の日経新聞に、『ホンダ、米中でEV部品 生産拠点、日立系と 脱・自前、提携で巻き返し』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。

『ホンダと日立製作所子会社の日立オートモティブシステムズは7日、電気自動車(EV)など電動車両の基幹部品であるモーターで提携すると発表した。

開発・生産の共同出資会社を設立し、EVの需要が急増する米国と中国に生産拠点を設けることを計画する。自前の技術にこだわってきたホンダはEVでは出遅れていたが、モーターの技術力に定評のある日立と組み巻き返す。

新会社は7月、茨城県ひたちなか市に設ける。資本金は50億円。日立オートモティブが51%、ホンダが49%出資する。EVやプラグインハイブリッド車(PHV)、ハイブリッド車(HV)などに使う車載用モーターの開発、生産、販売で協力する。

新会社は米ゼネラル・モーターズ(GM)や米フォード・モーターなどの自動車大手にも採用を呼びかけているもようだ。米国と中国で工場を新設することも計画している。量産効果で製造コストの低減をめざす。

ホンダの八郷隆弘社長は同日の記者会見で「日立オートモティブとの協業を通じて新たな技術に挑戦できるほか、他の自動車メーカーにも広めることで量を確保できる」と強調した。

また八郷社長は2030年にホンダの四輪車販売の3分の2をEVなどの電動車両にする方針を示した。そのうえで「電動化を加速するには、より競争力のあるモーターが必要だ」と協業の意義を説いた。

日立オートモティブは米GMのEV「ボルト」などにモーターを供給している。こうした日立オートモティブの知見を吸収する。

ホンダはこれまで自社開発したモーターを内製してきた。日立オートモティブとの新会社からもモーター供給を受けるが、引き続き自社単独での開発・生産も続ける方針だ。

ホンダは合従連衡が続く自動車業界で、自前の技術にこだわってきた。だが環境技術やIT(情報技術)など幅広い技術が必要になるなか、自社だけでこなすのは限界があると判断。他社や異業種との協業を増やしている。

13年に米GMと燃料電池車の共同研究、開発で提携した。16年には人工知能(AI)分野でソフトバンクグループと組んだ。自動運転ではグーグルの持ち株会社傘下の自動運転開発会社、ウェイモと共同研究を始める方向で検討を始めた。』


最近、トヨタとスズキの提携・協力が発表されました。両社は、合計販売台数1800万台のスケールメリットと両社が得意とする分野での協業により、世界市場で勝ち組になるべく活動を強化するやり方を取ります。

何度か本ブログ・コラムで書いていますように、自動車メーカーはトヨタ、日産が軸になって、合従連衡(協業・アライアンス)を巧みに行って、関係企業間で「Win/Win」の関係を構築し、投資分散や売上拡大などの果実を生み出してきました。

その自動車業界にあって、ホンダは以前のソニーのように、唯我独尊で自社のもつ開発力・技術力をベースに、垂直統合型のビジネスモデルを実践してきました。

確かに以前のように、ホンダの競合企業が世界の自動車メーカーであれば、世界市場で規模を追わずに、徹底した差別化・差異化を追求することで、一定の収益を獲得できます。

現在の自動車業界は、さまざまな課題に同時並行で対応せざるを得ない状況下にあります。

一つは、米国のカリフォルニア州やニューヨーク州などで強化されるZEV規制に代表される環境対応車の開発・実用化です。

完全な環境対応車は、現時点では水素燃料電池車かEVになります。ホンダは、トヨタと共に、世界に先駆けて水素燃料電池車の開発・実用化を行っています。

しかし、現時点では、EVが水素燃料電池車に先行して、次世代環境対応車の当面の主役になる見込みになっています。

これは、EVの方が開発・実用化が水素燃料電池車に比べてより容易であることと、フォルクスワーゲンやベンツなどの独大手自動車メーカーが、開発・実用化の主軸をディーゼルエンジン車からEVにシフトしたことによります。

さらに、米国では、大手ITベンダーのグーグルが中心となって、自動運転機能付EVの開発・実用化を加速させています。

米EV専業メーカーであるテスラモーターズが、EVの売上拡大を着実に行っていると共に、この企業も完全な自動運転機能付EVの開発・実用化を積極的に進めています。

テスラモーターズの経営者は、以前に大手ITベンダーを経営していました。このメーカーのEVの開発・実用化のやり方は、ファブレスで自動運転機能付EVの開発・実用化を行うグーグルとは異なりますが、基本的な経営手法はITベンダーのように迅速です。

このように、ホンダやトヨタの事業環境は複雑であり、かつ迅速な技術革新が進んでいます。

ソニーやパナソニックは、米大手ITベンダーとの競争に負けました。負けた要因の一つが、経営の迅速なスピード、とオープンイノベーション方式で行われる商品の開発・実用化から産まれる商品力についていけなかったことです。

オープンイノベーションは、事業分野が異なる企業がお互いの強みを持ち寄って、水へ分業型で行う協業・アライアンスのやり方です。

アップルは、自前で工場をもたないファブレスで、iPhoneなどの電子端末機器を生み出して、新市場開拓を行いました。

ホンダやトヨタなどの自動車メーカーは、米大手ITベンダーとの競争に負けたソニーやパナソニックの動きを研究したとみています。

EVは、バッテリー、モーター、その他主要部品の調達ができれば、ガソリンエンジン車に比べて、比較的容易に開発・実用化が可能になります。

自動運転機能は、人工知能・IoT・クラウドなどのITの総合力が必要になります。

トヨタでさえ、1社単独でのやり方を止めて、スズキだけでなく、多くの関連企業との協業・アライアンスを組んでいます。

ホンダは、今回、1社単独での垂直統合型の開発・実用化のビジネスモデルから、他社との協業・アライアンスで行うオープンイノベーション型のやり方を採用することを決めました。

今後、ホンダが日立などとの協業・アライアンスで、EVやHVの開発・実用化を進めて世界市場で勝ち組になれるかどうか、注目していきます。

ホンダのオープン・イノベーションのやり方は、技術先行型のベンチャーや中小企業に参考になる可能性があることによります。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁


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オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-4 [アライアンスから期待する効果]

                                                               2017年2月1日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

 本年1月4日付のブログ・コラムで「中小企業経営研究会」が発行しています「近代中小企業」の2017年1月号に、オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣を徹底的に洗い出してみる!!』のタイトルで記事を書いたことについて述べました。

★協業(アライアンス)のメリットとは
★アライアンス先の選択方法と注意点
★アライアンスの基本スキーム
★アライアンス推進の課題と対応
★契約の締結その実務と留意事項
★まとめ アライアンスの成功の体制・方法・秘訣

 本ブログ・コラムにて、その主要内容を6回に分けて書いています。

 本日のブログ・コラムでは、第4回目として「★アライアンス推進の課題と対応」について述べます


★アライアンス推進の課題と対応

アライアンス推進のポイントを、以下に述べます。

1.リーダーの存在
強い意志をもった企業及び社長がリーダーとなる必要があります。リーダー不在は、単なる横串の仲良しクラブ的な集団になってしまい、やるべきことや優先順位が決まらない烏合の衆です。
リーダーは、アライアンスチームを維持・運営できるスキルを持っていることが前提です。

2.異業種他社
基本的には異業種他社になります。同業他社ではライバル関係になることが多く不要な摩擦や誤解などが生じやすく、また一定期間内に所定の成果を出すためのチーム運営が、スムーズにできなくなるリスクがあります。

3.事務局の必要性
リーダーの時間が取れない場合は、事務局を設置しリーダーの意志に沿って動ける人で運営します。事務方の選出は慎重に行い、リーダーに代わりチーム運営
をできる人が絶対条件になります。選出を誤るとチームは崩壊します

4.相互チェック
メンバー企業間で「Win/Win」の関係を維持できているか常に観察します。関係が維持できない企業が出た場合、即座にメンバー企業の交代を行うことが肝要です。

5.関係の解消
アライアンスの特徴である柔軟性を最大限活用するためには、何時でも関係を
解消してもいいように準備をしておきましょう。

6.中断・中止の備え
中小企業は、アライアンスへの対応を誤ると経営に大きな影響が出る可能性が
あり、中断・中止に対する備えも含めて事前にかつ周到にしておくことが大事で
す。アライアンス内容をあいまいにしておくと、知財情報やノウハウなどが流出
し、自社の開発や事業展開に大きな影響が出る可能性もあります。

7.文書化
前項同様、以下の内容は相手側と明確に取り決めて文書化し、契約を結ぶことが重要になります。
・目的(客観的な数値やデータで具体的に書く)
・解決すべき課題
・成果目標(目標売上金額や開発・商品化の内容や時期など詳細に記述)
・成果の共有の仕方(いわゆる分け前)
・費用の分担、失敗したときあるいは想定しない事態が発生した場合の対応(事業の停止やそれまでに発生した費用の分担、参加企業・組織の責任の取り方など)
・アライアンス中に発生する知財情報(特許やノウハウなど)の扱い方
・機密保持
・スケジュールと役割分担などになります。
多少、交渉や契約に時間がかかりますが、面倒だと思わずにきちんと対応することが肝要です。

8.最終決定
所定の効果が出たらメンバー企業と協議して、継続をするのか、解散をするのか決めます。継続する場合は、新しい共通目標の設定とお互いのWin/Winの関係構築ができることを確認して実行に移します。


 次回は、5回として、「★契約の締結その実務と留意事項」について述べます。

なお、今まで書いたブログ・コラムは、下記Webサイトをご覧ください。

★オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-1 [アライアンスから期待する効果]
URL; http://bzsupport.blog.so-net.ne.jp/2017-01-07 

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁


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オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-3 [アライアンスから期待する効果]

2017年1月21日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

本年1月4日付のブログ・コラムで「中小企業経営研究会」が発行しています「近代中小企業」の2017年1月号に、オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣を徹底的に洗い出してみる!!』のタイトルで記事を書いたことについて述べました。

★協業(アライアンス)のメリットとは
★アライアンス先の選択方法と注意点
★アライアンスの基本スキーム
★アライアンス推進の課題と対応
★契約の締結その実務と留意事項
★まとめ アライアンスの成功の体制・方法・秘訣

本ブログ・コラムにて、その主要内容を6回に分けて書いています。

本日のブログ・コラムでは、第3回目として「★アライアンスの基本スキーム」について述べます


★アライアンスの基本スキーム

連携先と共同プロジェクトを行っていく場合「相手は他者である」ことを常に意識してください。他者であるが故に、お互いの考えや行動についてきちんと会話をして共通理解を持つ努力を継続的に行う必要があります。

また、プロジェクトの成果を実効あるものにするには「提案した側がイニシアチブを取り共同作業を推進する」ことが重要です。

この2つのポイントを確実に押さえて、アライアンスの基本スキーム(共同事業の仕組み)について、以下に述べます。

①自社と相手先の役割分担
具体的な活動に入る前にお互いの役割分担について双方で充分な理解と同意を取り付けます。役割分担を明確化する上で大事なことは、当該作業で必要なステップや作業内容を出し合って明確化することです。
各作業は、次の3つの分類に分けて明確化します。
・自社独自の作業
・相手先独自の作業
・共同で行う作業

②共同プロジェクトのスケジュール
共同プロジェクトに対し、お互いにかけられるコストと時間には制限があります。自社の目的は「売上拡大」と「新規事業立ち上げ」ですので、相手先の目的と状況を確認しながら、最短でアライアンスできるスケジュールの策定を目指します。基本的には、プロジェクト期間は3~6カ月、もしくは最長でも9カ月程度の期間で成果が出るようにします。

③共同作業の中間成果と進捗の確認
相手先とスケジュールを検討、策定する際に、共同作業の成果を評価し、作業進捗度や方向性、方法などの確認を行うためのステップを設けておきます。共同作業の成果を評価するタイミングは、設定した中間点と最終成果物が出たときになります。通常のケースでは、多くて3回ほどでいいでしょう。
プロジェクトの進行途中での評価結果により、共同作業の方向性や各作業の扱いに影響が出る場合があります。この途中経過で行う評価と最終成果物が出たときの評価について、事前に双方の共通理解のもと、評価方法や結果に基づく対応方法をスケジュール策定時に明確化、文書化しておくことが必要です。

④コストの分担
一般的にコストは自社と相手先で、各々の活動で要したものはそれぞれが負担することになります。ここでのポイントは、プロジェクト進行中に生じる可能性のある「内容変更」や「スケジュール遅れ」で運営に大きな影響を与えたケースにおいて、発生するコスト増への対応です。
自社側の要因、または相手先の要因で、当該変更やスケジュール遅れなどが発生した場合にかかるコスト増の負担の仕方を決めておきます。

⑤特許・ノウハウの取り扱い方法と所有権
特許・ノウハウは、どの企業にとっても大事な知的財産になります。そして、他社と差別化を図るための源泉の一つです。したがって、相手先とアライアンス
を行う際に、その扱い方についてきちんと話し合いをして同意を取り付けておく
必要があります。明確にするポイントは、以下の通りです。
A:共同作業開始前に、自社及び相手先が所有していた特許・ノウハウの所有権
B:共同作業の過程で生まれた特許・ノウハウの所有権
C:共同作業の過程で生まれた特許・ノウハウのお互いの使用条件
D:共同作業の過程で生まれた特許・ノウハウの第三者へのライセンス条件

⑥成果の確認と評価
プロジェクト終了後、両社のアライアンスから、売上拡大や新規事業立上の成
果が計画通りかそれ以上に出ることを確認・評価します。計画を下回る場合には、
必要な対応策を考え・実行するようにしておきます。


次回は、4回として、「★アライアンス推進の課題と対応」について述べます。

なお、今まで書いたブログ・コラムは、下記Webサイトをご覧ください。

★オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-1 [アライアンスから期待する効果]
URL; http://bzsupport.blog.so-net.ne.jp/2017-01-07 

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁



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オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-2 [アライアンスから期待する効果]

                                                    2017年1月13日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

本年1月4日付のブログ・コラムで「中小企業経営研究会」が発行しています「近代中小企業」の2017年1月号に、オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣を徹底的に洗い出してみる!!』のタイトルで記事を書いたことについて述べました。

★協業(アライアンス)のメリットとは
★アライアンス先の選択方法と注意点
★アライアンスの基本スキーム
★アライアンス推進の課題と対応
★契約の締結その実務と留意事項
★まとめ アライアンスの成功の体制・方法・秘訣

本ブログ・コラムにて、その主要内容を6回に分けて書いています。

本日のブログ・コラムでは、第2回目として「★アライアンス先の選択方法と注意点」について述べます


★アライアンス先の選択方法と注意点

●3視点からの選択
アライアンスが上手くいくかは相手先企業の選択で決まります。本稿のテーマは「売上拡大」と「新規事業立ち上げ」です。まずは、そのポイントを解説しましょう。

第一は「相手先企業と組んで両者が共に勝者連合になること」です。つまり、ナンバーワンの事業を作り上げることです。売上高→目標、利益→期待、ターゲットシェア→成果を共有して、お互いの役割分担で製品やサービスが重複しないことを心掛け、さらに、強みを持ち寄ることで大きな相乗効果が生まれる事業の仕組みを構築できる、そのような相手と組むことが肝要です。

第二は「相手先と自社の相性」です。相手先との会話を通じて事業や製品に対する考え方、社員の雰囲気などの企業文化が自社と合うかを確認します。双方が共通目標や共同事業が可能かどうかを、率直に話をして見極めます。

第三は「機密保持ができること」です。NDA(機密保持契約)を結ぶことが
必要になります。
以上のポイントを押さえれば最良の相手先を選べる可能性が高くなります。

●選択.交渉まで
相手先企業は、3.4社程度の複数候補から選ぶことが望ましいです。候補先の事業内容、扱い製品、サービス内容、強みや弱みなどの情報を可能な限り集めてリストアップします。
候補先企業の比較表を作り、自社の目的に合致しそうな企業について交渉する優先順位をつけます。その際に、インターネット検索や取引先、金融機関、あるいは顧客などから可能な限り多面的に先方の情報を集めるようにします。

優先順位をつけたら、高い順から当該企業との打合せを設定します。この打合せは必ずトップ及び経営幹部同士で行い、決定権を持っている人達でアライアンスを行う目標や成果を共有できるかどうかを確認することが重要です。
相手企業と話をするときに、事前に目標や成果、事業スキーム、お互いの役割分担などの事業案を具体的に書き出しておくことが必要で、それらを経営的な数
字として具体的に明記しておきます。その書類をもとに、率直に意見交換、討議、
確認をしてアライアンスの可能性を探ります。

最終的にこの議論を通じて、アライアンスをするか双方の合意で決めることになります。繰り返しになりますが、お互いの状況を率直に説明すれば、共同で動ける企業文化や体質を持っているか見極められます。

次回は、第3回として、「★アライアンスの基本スキーム」について述べます。

なお、今まで書いたブログ・コラムは、下記Webサイトをご覧ください。

★オープン・イノベーションによる事業化成功の秘訣-1 [アライアンスから期待する効果]

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁

 


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