Twitterまとめ投稿 2012/05/13 [Twitter]
m_yamamoto_jpAll About プロファイルへコラムを投稿しました。『日経記事;『キヤノン,デジカメ生産無人化 世界初』に関する考察』 http://t.co/HGajfIXd #専門家05/13 14:47
日経記事；『キヤノン、デジカメ生産無人化 世界初』に関する考察 [ビジネス雑感]
2012年５月１４日
皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。
５月１４日付の日経新聞に、『キヤノン、デジカメ生産無人化 世界初 15年メド 主力工場は国内で維持』のタイトルで記事が掲載されました。
本日はこの記事に関して考えを述べます。
記事の主な内容は以下の通りです。
『キヤノンは人手を使わずロボットだけで部品を組み立て、デジタルカメラをつくる完全自動化ラインを構築する。2015年をメドに大分など国内２工場の一部で稼働させる。
円高を背景に国内製造業は、人件費の安い海外に生産拠点を移してきた。組み立て工程の自動化を進めてきたキヤノンは、高い精度が要求されるデジカメで世界初となる生産無人化に挑む。コスト競争力を高めて、もの作りと研究開発の基盤を日本に残す。
15年をメドに、デジカメの主力工場である大分キヤノン（大分県国東市）と、交換レンズの拠点である宇都宮事業所（宇都宮市）にある組み立て工程の一部を完全自動化する。
デジカメの部品数は約600～1000点。それらを組み上げ梱包するまでの作業を、一部機種から無人でできるよう製造装置の改良などに近く着手する。
キヤノンは1990年代後半から、作業員が複数の組み立て工程を受け持つ「セル生産」方式を導入し、生産効率を高めてきた。近年は人が扱いにくい微細部品などの組み立てをロボットに任せる「マシンセル」方式に発展させ、少人数による生産を実現している。
大分と宇都宮の組み立て工程の従業員数は非公表だが、機種によってはこの３年間で半減したという。無人化後は工場の生産管理や成長分野の新規事業部門に移すなどして、雇用を吸収する方針。
キヤノンのデジカメの世界生産台数は11年が2590万台。世界シェアは約20％で首位。新ラインが軌道に乗れば、もう一つのデジカメ国内工場である長崎キヤノン（長崎県波佐見町）と台湾など海外３工場にも順次、導入していく計画だ。
デジカメは光学技術に優れる日本メーカーの得意分野で、キヤノン、ソニー、ニコンの上位３社で世界シェアの５割を握る。ただ価格競争が激しく、キヤノンを除くカメラ大手は電子機器の受託製造サービスを手がける台湾などの海外企業に生産委託を増やしている。日本勢の委託比率は合計で５割程度まで上昇しており、もの作りの基盤が揺らいでいる。
デジカメは精密な加工技術が必要なレンズや画像を処理する半導体、手ぶれを防ぐセンサーなど付加価値の高い部品や素材からなる。
完成品を組み立てる主力工場が日本に残れば、世界的に競争力のある部品や素材メーカーが国内にとどまり、新製品の企画段階から共同開発する強みを生かせる。取引先を含めた雇用の維持にも役立つとみている。
主要製造業ではトヨタ自動車が国内生産300万台を維持するため、設備投資額を４割減らしても従来と同じ効果が得られる生産技術の革新に取り組んでいる。』
中国が世界の工場となったのは、先進国と比べて圧倒的に安かった人件費と農村地帯から提供される豊富な労働力による、低コストで製造できる工場経営を可能にしたからでした。
しかし、以前本ブログ・コラムで取り上げました様に、中国労働者の人件費は高騰し続けています。
例えば、４月２日にフィナンシャルタイムズ（FT）が書いた記事では、米ゼネラル・エレクトリック（GE）が人件費高騰などの理由で中国などから家電生産をケンタッキー州に戻すことにしたと報じています。
FTは、ボストン・コンサルティング・グループの報告書を引用する形で、中国での製造コスト（人件費など）は15年に米国を抜くという見通しを述べています。労働者人口も一人っ子政策の影響で今後急速に縮小していくと予想されます。
これらの中国内の社会的・経済的環境下、繊維などの労働集約型工場は中国からインドネシア、ベトナム、バングラデシュなどの他の国々に移転し始めています。
大消費地としての中国の魅力は揺るぎませんが、世界の工場としての地位は近いうちに大幅に低下するか消滅します。
大消費地に近いところに工場を作るという必要性以外には、中国内に工場を持つ必要性は薄れます。現在、多くの自動車企業が中国内に工場を作っているのは、現地市場での売上拡大のためです。
今回、キャノンが打ち出したのは、完全無人工場でデジカメを作るやり方です。無人工場では、富士通ファナックが行っています自社製の知能ロボットを活用した無人の生産ライン；工場のロボット化が有名です。
最近では中国企業も高騰した人件費を避けるため、中国内に無人工場を作り始めたとのこと。無人工場は、製造コスト圧縮の切り札の一つであることは間違いありません。
無人工場であれば、どこでも作れますので、キャノンのように国内に工場を置いて国内の開発部隊と密なチームを組んで最新商品を開発・製造する体制を維持強化でき、付加価値の高い商品の生産を国内で維持できます。
このメリットが明確になれば、他の電機メーカーにも広がる可能性があります。また、無人工場は今後の製造方式のあり方に大きな影響を与える可能性もあります。
無人工場を支える技術は、高性能ロボット、立体印刷技術、インタネットによる設計手法の革新などです。
アップルは、iPhoneやiPadなどの開発と設計を本社内で行い、製造を中国内の工場に委託しています。仮に、この工場の人件費がさらに上がり、想定コスト内で製造できなくなれば、中国内の工場に委託することは出来なくなります。
更に人件費の安い他国の工場に委託するか、無人工場を持つか委託して市場に近いところで商品の製造を行うことなどを考える必要が出てきます。
他の電機メーカーがキャノンと同じような無人工場を始めると、労働者需要は減少し、新規事業などで雇用を確保しないと、失業率が更に高くなる可能性があります。
片一方、日本は少子高齢化状態に入っています。将来、労働者人口は減少することは間違いなく、製造ラインの省力化・自動化などで製造効率を上げる必要性があります。
無人工場は、多くの労働者を集めなくても工場の維持運営ができるその解決策の一つになります。
このようにメリットとデメリットがまだ見える無人工場ですが、確実に言えることは、無人化であれ国内に製造拠点を持てることは国内経済の観点からみますと有益です。
他の企業の動きに注目していきます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁
Twitterまとめ投稿 2012/05/12 [Twitter]
日経記事；『（下）日本の人材 どう守る 電機の技術流出 教訓に』に関する考察 [ビジネス雑感]
2012年５月１３日
皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。
５月１３日付の日経新聞に、『（下）日本の人材 どう守る 電機の技術流出 教訓に』のタイトルで記事が掲載されました。
本日はこの記事に関して考えを述べます。
記事の主な内容は以下の通りです。
「５月末。韓国の知識経済部（日本の経済産業省に相当）傘下の大韓貿易投資振興公社（KOTRA）が都内である催しを開く。日本の自動車メーカーなどを退職した技術者を対象にした人材募集イベントだ。
「燃費向上のための軽量化新素材やエコカーの心臓部であるバッテリー。それらの開発を担う人材は日本が世界一豊富だ」とKOTRAの幹部は話す。同公社は日本人技術者の獲得を「戦略事業」と位置づけ、日本の拠点に専門のスタッフも置いたという。
日韓間の貿易収支は円高が進んだここ２、３年も韓国が２兆～３兆円の赤字。そのうち４割は部品や素材の分野が占めており、「韓国の現代自動車などが国産化を狙い、日本の強い分野を狙っている」と国内自動車大手の幹部はみる。
日本の技術者に熱い視線を送るのは韓国メーカーだけではない。
米ゼネラル・モーターズ（GM）は昨年、日本支社に「サイエンス・オフィス」を開設した。日本発の技術の取り込みや米国への橋渡し、さらには人材の獲得が目的だ。
GMは昨年12月、帝人と炭素繊維の共同開発プロジェクトを立ち上げた。そのきっかけをつくったのがこのオフィスだった。帝人と３月に設立した共同開発拠点はGMの本拠地である米デトロイトの近郊。日本からの最先端技術の誘致は実を結びつつある。
「日本のメーカーは技術者への処遇が悪すぎだ」。GM幹部は指摘する。GMは今後も米本社に置く「GMベンチャー」という投資部隊と連携し、人材や技術の取得に資金をつける。サイエンス・オフィスでは日本人スタッフも採用し、全国を回って高度な技術を担う開発者の引き抜きに力を入れる。
海外の自動車メーカーはなぜ日本を狙うのか。GMは法的整理を機に力を盛り返し、韓国勢も通貨安などで業績がいい。だが、米国も韓国も日本ほどは部品や素材産業の裾野が広くない。さらに自動車産業そのものが技術の大転換期を迎え、日本の強いエコカーの時代へと向かっている。
思い出されるのは液晶テレビなどで過去に起きた日本人技術者の引き抜きだ。日本の電機メーカーはIT（情報技術）バブル崩壊などで抱えきれなくなった技術者をリストラなどの名目で放出した。
高額報酬を提示され、海外メーカーの求めに応じて転職した技術者も多かった。そうした人材流出で技術も海を渡り、韓国、台湾企業の台頭を許したのは間違いない。
手をこまぬけば電機の二の舞いを演じる。日本の自動車メーカーにもそうした危機感は高まる。
日産自動車は１月、「シニア・イノベーション・リサーチャー（SIR）」という制度を始めた。燃料電池などの素材開発やIT、ロボット技術など中長期的な基礎研究に専念してもらう。公募制で、３年間に一定の成果をあげれば高額報酬を支払う。その第１期生として３人が最近、SIRに認定された。
「社内に限らず埋もれた能力は最大限発掘する」と話すのは志賀俊之最高執行責任者（COO）。今後は社外にも目を向け、日本発技術の取り込みを急ぐ。
トヨタ自動車も１月、現場の要となる課長クラス（基幹職３級）を対象に「技範」と呼ぶ新しい資格制度を設けた。特定の専門分野を極めた人材だと見なされた３級社員に対し、通常の水準より報酬を高くする。
リーマン・ショックを機にトヨタは受注量に応じて長さを変えられる生産ラインなどを開発、設備投資を４割削減しても同じ効果が得られる体制を築いた。原動力となったのが３級など熟練の社員たちだった。
円高や電力不足などにあえぐ国内自動車メーカー。人材をどうつなぎとめ能力を開花させるか。未来がかかった模索は続く。』
技術者の海外企業への流出問題は、短期に解決が難しいものの一つです。かって私が勤務していました家電会社でも、集中と選択を行う中で、当時、事業縮小した或いは撤退した事業領域では多くの技術者が職を失いました。
また、社内の配置転換で興味を持てない事業に異動させられた技術者も、多くの人が会社を辞めました。
これらの動きは家電他社も同じ状況でした。その後、多くの技術者が韓国や台湾などの海外企業から好条件で雇われたと聞いています。
これらの海外企業に雇われた技術者のうち、多くの人たちは１～３年で辞めたとも聞いています。
記事にありますように、これらの日本人技術者が持っていた高度の技術ノウハウを吸収した後は不要となったのか、労働条件が合わなかったのでしょう。
何れにせよ多くの高度技術が流出しました。現在の家電メーカーの苦境の要因の一つになっていることは間違いありません。
売上が極端に下がると固定費を支え切れなくなりますので、固定費の大きな要因となる人材カットを行う必要が出てきます。この人材カットの中に多くの技術者が含まれと、上記家電業界の問題が再現します。
優秀な技術者を社内に確保していくための方法の一つが、世界市場での売上拡大です。新規事業の立上と、既存事業では未開拓な世界市場で展開し売上拡大を図りります。
売上拡大が世界市場で可能であれば、トヨタや日産自などが行う優秀な技術者の囲い込みが可能になります。
自動車業界の場合、国内メーカーの環境対応能力は世界ナンバーワンです。この技術を関連する国内素材・部品メーカーと共に、維持・強化し続けられれば、国内メーカーは優秀な技術者を育成強化しつつ世界市場で勝ち残れます。
攻めの経営で世界市場で勝ち抜いていくことが、上記のように優秀な技術者確保と競争力の維持という、ポジティブスパイラルの関係構築が可能になる最善策の一つです。
売上拡大をしつつ、優秀な技術者に世界市場で自由闊達に活躍してもらう環境を作ることが重要です。
よろしくお願いいたします。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁
Twitterまとめ投稿 2012/05/11 [Twitter]
日経記事；『パナソニック、脱「テレビ依存」で背水の陣』に関する考察 [事業再生、集中と選択]
2012年５月１２日
皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。
５月１２日付の日経新聞に、『パナソニック、脱「テレビ依存」で背水の陣 13年３月期、500億円の黒字見込む』のタイトルで記事が掲載されました。
本日はこの記事に関して考えを述べます。
記事の主な内容は以下の通りです。
『パナソニックは11日、2013年３月期の事業方針を発表した。白物家電や電池などの事業を拡大し、最終損益を前期の7721億円の赤字から500億円の黒字に転換させる計画。
テレビなど不採算部門の改革も急ぐが、テレビ事業は販売減を見込み、赤字も残る。６月末に就任する津賀一宏次期社長ら新経営陣は、脱“テレビ依存”の収益モデルの確立へ、背水の陣で挑む。
「今年度はかつてないほど成果が問われる。何としてもＶ字回復を実現する」。11日夕、最後の方針発表会に臨んだ大坪文雄社長は、やや硬い表情で語った。0
6年の社長就任時に2000円を超えていた株価は、直近では570円台と４分の１の水準で低迷している。こうした状況の中で「次なる成長の手を打ってきた」と強調した。
今期の回復の原動力は赤字の主因となったテレビ事業の改革と、海外での白物家電の拡販だ。
テレビは今期、営業損益ベースで約1300億円の改善を見込む。すでに決めた設備縮小など構造改革の効果が出るうえ、機種の絞り込みや、液晶パネルの医療機器、電子黒板などでの用途開拓を進める。
韓国サムスン電子などライバルが製品化を進める有機ＥＬテレビについて、大坪社長は「すべて自前で投資する可能性は極めて低い」と述べ、他社と協力する姿勢を示した。
ただ市場環境は厳しい。テレビ販売台数は前期に13％減の1752万台だったが、今期は1550万台とさらに減る。テレビ事業の営業損益は今期も赤字を見込む。
足元の稼ぎ頭は前期に800億円超の営業利益を計上した白物家電。今期は海外売上高を20％伸ばす計画だ。エアコンなどの白物で「現地に根付いた事業展開を図る」（大坪社長）ため、今後はドバイやロシアなど新興国に研究拠点を設ける。
リチウムイオン電池などのエネルギー事業も伸ばす。同電池では先行する自動車用に加え、中国生産によるコスト低減、スマートフォンやタブレット端末など民生用の強化で黒字化を目指す。
ただこうした施策を打っても、今期に見込む最終黒字はピーク時の５分の１以下。ようやく“止血”できるにすぎない。
成長分野と位置付ける製品もすべて順風とはいえない。例えば三洋電機の買収で手に入れた電池。モバイル機器向けのリチウムイオン電池では韓国サムスン電子が猛追、太陽電池では中国勢の安値攻勢を受け「収益性は厳しくなる」（幹部）。コスト競争力や技術力の一段の向上が不可欠だ。
それでもパナソニックは自動車部品や電子部品などで隠れた世界シェア１位の製品を多く持つ。旧パナソニック電工が得意とした電材・住設機器も、環境・エネルギーを軸とする新たな事業モデルに欠かせない。こうした“黒子”事業をいかに伸ばすかが課題となる。
新経営陣に求められるのは中長期的な成長経路を具体的に示すこと。しかし、テレビの工場や三洋買収などに巨費をつぎ込み、投資余力は限られている。
「スピード感をもってやる」。こう語る津賀次期社長は、数々の制約の中でパナソニックという会社の再定義に挑まなければならない。』
現在国内企業は決算発表を行っています。決算結果は各企業の通信簿です。各企業は、黒字を出すことは当然のことで、赤字を出すことは学校でいえば、落第と認識する必要があります。
企業は黒字を出してこそ、その企業の社会的な存在意義があります。
この観点から国内電機業界をみますと、現時点での勝ち組と負け組の差が明確に出ています。勝ち組は、以前から集中と選択を行ってきた東芝と日立などで、負け組は、パナソニック、ソニー、シャープなどです。
パナソニック、ソニー、シャープは、すでに行っている集中と選択をより一層先鋭化して行う必要があります。
しょうしょう極論していいますと、経営者トップは中小企業を経営するような感覚で、集中と選択を行わないと、経営の屋台骨が根本から崩れてしまう可能性があります。
大手企業と中小企業の大きな違いの一つが、経営資本の大きさです。中小企業の場合は、赤字を何期か続けると資金繰りが行き詰まります。多くの金融機関は決して赤字の中小企業に融資を行わないからです。
大手企業の場合、赤字状態が多少続いても直ぐに経営破たんに追い込まれません。しかし、大手といえども、赤字事業を立て直すか売却などして継続的な赤字状態からら抜け出さないと、エルピーダメモリのような経営破綻に追い込まれるリスクがあります。
パナソニックにとって、最短で行う必要のある課題はテレビ事業の扱いです。今までの事業のやり方を徹底的に見直して、この汎用化し価格勝負になった事業領域に対する経営姿勢を明確にする必要があります。
世界市場でナンバーワンは難しいとしても、少なとも、ナンバーツーかスリーを確保できる見通しを確保できなければ、継続する事業価値はありません。
ソニーやシャープのテレビ事業も同じです。事業撤退も考える必要のある選択肢です。
私は、中小企業の経営者と、集中と選択や新規事業立上などの経営支援や事業計画作成アドバイスなどの時に、現在活動している事業領域での自社のシェアなどを客観的且つ、冷静にみることを勧めています。
現在の事業領域で今後の見通しがつかない場合、自社のコア・経営資産などを棚卸して、「強み」を見直して、徹底的な差別化・差異化を図って、大手や中堅企業が入ってこないニッチ市場でナンバーワンを確保出来る新規事業立上を狙います。
この時、良く事例に出すのは、IBMのソフトウエア事業への集中と選択です。パソコンなどのハードウエア事業を売却し、得意分野に集中して結果を出しています。
パナソニックの場合、コア事業として白物家電と蓄電池事業を想定しています。新経営陣は、迅速に、世界ナンバーワンになるための経営施策を推し進め、両事業分野で他社を圧倒することが必要です。
今後のパナソニックの事業展開に注目していきます。IBMのように中小企業にとって良い事例になることを大いに期待します。
よろしくお願いいたします。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁
Twitterまとめ投稿 2012/05/10 [Twitter]
日経記事；『（上）新興国へ安く早く VW、１億台時代に先手』に関する考察 [海外進出・海外移管]
2012年５月１１日
皆様、
おはようございます。
グローバル。ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。
５月１１日付の日経新聞に、『（上）新興国へ安く早く VW、１億台時代に先手』のタイトルで維持が掲載されました。
本日はこの記事に関して考えを述べます。
記事の主な内容は以下の通りです。
『クルマの開発や生産方法ががらりと変わってきた。需要拡大のけん引役が新興国に移り、従来の技術やコスト改善策では求められるクルマづくりが難しくなった。自動車メーカーの競争の構図にも大きな変化が迫る。
日本の自動車大手の関係者が今春、ドイツの空港に降り立った。向かった先はフォルクスワーゲン（VW）の本社があるウォルフスブルク。同社で進むクルマの生産革命を目の当たりにした。
VWは数年前、「モジュール」と呼ばれる共通部品の固まりをあらかじめ開発し、それらの組み合わせで用途や地域に合うクルマをつくる方法を生産ラインに導入した。
現在、自動車産業で一般的なのはプラットホーム（車台）式と呼ばれる手法だ。“プラモデル”の組み立てに似ており、底板を土台にエンジンなど３万点に及ぶ部品を一つ一つ組み付けていく。
一方、モジュール式は“積み木”だ。底板はなく、種類を絞り込んだモジュールで様々なクルマに仕上げる。約７割もの部品を共通化するため、クルマの開発期間を短縮することができる。
成果は大きい。VWは2011年、欧州債務危機の中で新車販売を827万台と10年より15％伸ばし、トヨタ自動車を抜いて世界２位に躍り出た。純利益も154億900万ユーロと10年の2.3倍に達した。
同社は今後、自社のほか傘下に持つ６つのブランドでモジュール式を取り入れ、開発費を今までより２割減らすという。生産面でも様々な車種を同じラインでつくれるようになり、「販売規模も利益も両方を目指すことが可能になる」とマルティン・ヴィンターコーン社長は話す。
見直しを促したのは世界市場の急激な変化だ。現在、年間約7500万台の世界の自動車市場は20年にも１億台を超える。成長をけん引する新興国は全体の６割を超え、ばらばらなニーズと低コストをどう両立していくかで競争力が左右されるようになる。
そうした市場では、インドのタタ自動車や韓国の現代自動車などが勢いづき、米国の「ビッグスリー」も息を吹き返している。「コスト削減を積み重ねる従来のやり方ではもう勝てない」と話すのは日本車メーカー幹部だ。だからこそ、モジュール式で開発を早め、販売を好調に伸ばすVWに注目する。
トヨタは最近、同じプラットホームを使う車の部品を全世界で統一し品質強化と調達コストの圧縮を目指す設計改革に着手した。日産自動車はエンジン周辺部や前輪周辺部など４カ所の設計を可能な限り共通化し、開発費を従来比で27％削減する計画だ。長く先頭ランナーだった日本が、クルマづくりを一生懸命学び始めている。
ただ共通化を通じ部品の汎用化が進めばリスクも伴う。モジュール化は他の部門や取引先と膨大な調整をしながらつくり込む「擦り合わせ」と違い、「組み合わせ」でクルマをつくる。現場の頑張りにはさほど依存せず、どこで誰がつくっても同じになる可能性がある。
連想させるのは家電で起きたデジタル革命だ。日本の電機メーカーは家電がコモディティー（日用品）化していく中で、あっという間に国際競争力を失った。クルマのモジュール化はそれと似た衝撃をもたらさないか。
日産でモジュール化を手がける山口豪執行役員は「個々のモジュールをどう設計し、組み合わせるか。そこにマネのできないノウハウを詰めていく」と話す。
だが、同時に始まっているのは規模を追う戦いだ。VWはまだどのメーカーも超えていない世界販売1000万台を18年までに達成する目標を掲げる。日産は先週、仏ルノーとロシアの自動車大手買収を決め、やはり1000万台をにらむ。生産や開発を標準化しつつ販売の規模で相手を圧倒する、電機に似た戦いが進もうとしている。』
VWは、現在世界市場でナンバーワンの販売実績を持っています。売上を拡大している地域・市場は新興国です。
新興国で現地生産を進め、現地仕様に合った機能・性能・価格を持つ自動車を提供し、当該地域で人気を高めています。
米GMやフォードなどの米国勢も、中国やブラジルなどの新興国でVWと同じように、現地生産化を進めて売上拡大を図っています。
現地仕様といっても一言でまとめられるものではありません。新興国では、低所得層、中間所得層、高所得層の様々な所得水準を持つ人たちがいます。
従い、各企業のターゲット顧客層をどこにおくかで事業展開のやり方が変わってきます。一般的にはどの新興国でも中間所得層が成長してくると、市場が大きくなりますので、この所得層に焦点を絞った自動車を提供することになります。
中間所得層の経済水準には、各国でばらつきがあります。売れる販売価格が国ごとに異なります。同時に、各国で自動車に対して要求する機能や性能も違ってきます。。
VWなのな自動車メーカーは、これらの課題を解決し、どの新興国でも収益を上げられる事業モデルを構築しました。
これが記事の中にあります、「積み木」方式です。車を構成する主要部品を共通のモジュールとして構成し、新興国ごとに異なる自動車をモジュールの組み合わせで作っていきます。
このやり方の利点は、各モジュール自体が共通ですので世界市場での必要数量を合わせれば、量産効果により、大幅なコストダウンが可能になることです。
また、パソコンの生産のように各モジュールを組み上げて自動車を作りますので、工場の作業者に熟練した能力を要求する必要はありません。誰でも生産ラインでモジュールの組み上げが可能になり、労働者コスト；人件費は安くて済みます。
同時に製造時間も短縮できますので、市場に速く供給できることになります。
記事によりますと、日産自も同じようなモジュール化した生産方式を採用しており、「個々のモジュールをどう設計し、組み合わせるか。そこにマネのできないノウハウを詰めていく」としています。
トヨタも最近、同じプラットホームを使う車の部品を全世界で統一し品質強化と調達コストの圧縮を目指す設計改革に着手したと発表しています。
国内メーカーは、新興国でどう競合相手と戦っていくか新しい課題に挑戦しています。
今後の動きに注目します。
よろしくお願いいたします。
グローバル。ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁
Twitterまとめ投稿 2012/05/09 [Twitter]
日経記事；『日立12年３月期、純利益3500億円 予想上回る 』に関する考察 [事業再生、集中と選択]
2012年５月１０日
皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。
５月１０日付の日経新聞に、『日立12年３月期、純利益3500億円 予想上回る 』のタイトルで記事が掲載されました。
本日はこの記事に関して考えを述べます。
記事の主な内容は以下の通りです。
『日立製作所の2012年３月期の連結純利益（米国会計基準）は前の期に比べ５割増の3500億円程度になったもようだ。今年３月時点の予想（2800億円）を700億円ほど上回り、２期連続で最高益を更新した。
産業機器など社会インフラ事業が好調だった。ハードディスク駆動装置（ＨＤＤ）や中小型液晶パネルの事業売却益も純利益を押し上げた。
日立は13年３月期も収益の改善が続き、中期経営計画で目標とする５％の売上高営業利益率を達成する見通しだ。
前期の連結売上高は前の期に比べ３％増の９兆6000億円程度になったとみられる。予想を1000億円ほど上回った。
社会インフラ事業や情報・通信システム事業が堅調で、日立建機などのグループ企業も好調だった。連結営業利益は4100億円程度と前の期から８％ほど減少したが、従来予想（4000億円）は上回った。
日立は今年３月にＨＤＤ事業を米ウエスタン・デジタル（ＷＤ）社に売却。中小型液晶事業を官民ファンドの産業革新機構や東芝、ソニーなどと共同出資するジャパンディスプレイ（東京・港）に譲渡した。
ＨＤＤ事業の売却益増加を見込んで３月に業績予想を修正したが、中小型液晶事業の売却益などでさらに純利益が積み上がった。
13年３月期の営業利益は前期推定比１割増の4600億円程度となりそうで、営業利益率は前期の約4.3％から５％強になる見通し。日立は13年３月期を最終年度とする中期経営計画で連結売上高10兆円、営業利益率５％を目標に掲げているが、利益率目標は達成できる公算が大きい。』
５月８日に、日経記事；『東芝、５割増益の3000億円 13年３月期、発電向け設備伸びる』に関する考察 [事業再生、集中と選択] のタイトルでブログ・コラムを書きました。
東芝の収益改善は、強みであるシステム・エネルギー・社会インフラに事業のコアを集中させていることが要因の一つであると述べました。
日立も東芝と同じように、社会インフラ事業や情報・通信システム事業に経営の軸足を移しつつ、他のコアとしない事業の売却や譲渡などを行ってきました。
記事にありますように、HDD事業は米ウエスタン・デジタル（ＷＤ）社に売却しました。中小型液晶事業もソニーなどと共同で設立しましたジャパンディスプレイに譲渡するなどしています。
また、数多くあった中央研究所などの研究・開発体制も見直し、事業化・市場化を見込んで技術開発を行う仕組みに変えることも行ってきました。
これらの作業は、ここ１～２年以内に集中して行ってきました。2012年３月２７日には、以下の方針を発表しています。
「日立製作所は2015年度までに年間約９兆円のコストの５％に相当する4500億円を削減する。売り上げが伸び悩むなか、生産機能の集約や原材料の共同購買など全社的にコスト構造を見直し、投資余力を高める。。。」
日立も東芝と同じように、２年前から総合電機メーカーの看板をおろし、環境対応事業に集中するやり方を取ってきました。収益力を上げるため、合理化を強化してコスト圧縮を図ってきました。相当なスピードで集中と選択を行ってきました。今回の収益改善は、その結果を反映しています。
日立と東芝の業績改善は、コスト削減のための合理化とコア事業の見直し及び再強化で、再生しつつある姿を表しています。
両社にとって大きなポイントは、総合電機メーカーという百貨店的な事業形態から、事業領域の集中と選択を進めて、特定領域に専門化しつつあることです。
かっての総合電機メーカーのように多くの商品・サービス群を持っていることは強みになりません。
他の大手家電メーカーである、パナソニック、ソニー、シャープも同じ課題に直面しています。液晶テレビのように汎用化して単なる価格競争に入っている商品に多額の投資をしても資金回収は出来ません。
テレビを企業の顔として自社ブランド品として持っておいて事業することが重要であれば、ハードウエアとしての当該商品の開発などの投資は止めて、ソフトウエアやインターネット対応などで付加価値を付けて事業する方法もあります。
思い切った集中と選択を行い、強みを最大限に発揮できる事業領域で勝負することが必要です。す。
ハードウエアは、他社との連携で開発する方法が有効な選択肢の一つです。他社から購入する方法もあります。柔軟な発想で事業の見直しを行うことが、集中と選択を上手く行うコツの一つで全ての商品群に自社技術で開発することにこだわっていては、海外企業との競争に勝てません。
パナソニックの場合、家庭用市場での環境事業強化を打ち出しています。今後の課題は日立と東芝と同じように、環境事業へ特化しつつ、テレビに代表される赤字事業の立て直しを短期間に完了させる必要があります。
実行力が大事です。ソニーやシャープも同じであり、今後の集中と選択を明確化して実行することが課題解決の唯一の方法です。
日立と東芝は、良い先行例になります。
頑張れ、パナソニック、ソニー、シャープ。
よろしくお願いいたします。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁
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