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日経記事;『日本勢、国際M&Aの主役 1~6月、過去最高 シェア欧州超え 問われる巧拙』に関する考察 [アライアンスとM&A]

                                                      2018年7月21日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。


7月21日付の日経新聞に、『日本勢、国際M&Aの主役 1~6月、過去最高 シェア欧州超え 問われる巧拙』のタイトルで記事が掲載されました。


本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の一部抜粋は、以下の通りです。


『 日本勢、国際M&Aの主役 1~6月、過去最高 シェア欧州超え 問われる巧拙

日本企業が世界のM&A(合併・買収)市場で存在感を強めている。2018年1~6月の海外企業をターゲットにしたM&Aは1122億ドル(約12.7兆円)と過去最高を記録し、欧州勢を上回った。人口減少などで国内市場の拡大は見込みにくく、海外事業の強化が避けて通れない。割高な案件も目立つようになっており、M&A戦略の巧拙が厳しく問われる時代になってきた。。。』


私は、会社に勤務していた最後の10年間強はM&Aと連携・協業(アライアンス)を担当していました。


当時勤務していた会社は、集中と選択を大々的に行っており、私も数多くの事業撤退を担当していました。


事業撤退は、不採算事業や固定費削減を実現する経営の合理化です。同時に事業撤退は、事業の縮小になりますので、経営規模は小さくなります。


特に事業撤退分野が、主力事業であると、事業撤退を行いながら、新規事業立上の準備を行わないと、経営の継続ができなくなります。


また、勤務先企業が収益悪化になった原因の一つに、米国企業(特にIT企業)が仕掛けてきた、短期間での既存事業基盤の破壊・再構築の動きに全く対応できなかったことによります。


そこで、早期に会社の経営資源の再配分と新規事業立上を行うために、M&Aと連携・協業(アライアンス)を駆使して、数多くのプロジェクト運営してきました。


正直言って、事業撤退、M&A、連携・協業(アライアンスの三つを同時並行で10年強行うと、心身ともに疲れ切った記憶があります。


ただ、この10年強の経験や多くの失敗は、私にとって大きな肥やしになりました。


現在、私は、経営コンサルタントとして、支援先企業の事業撤退、M&A、連携・協業(アライアンス)の支援を行えるのも、会社勤務時の経験があることにより良います。


そのM&Aについては、本日の記事にありますように、中堅・大手企業だけでなく、中小企業でも数多く採用されています。


私も最近、M&Aの支援案件数が増えています。但し、私の場合、M&Aを手掛けると他事業の時間確保が難しくなりますので、担当案件数は、限定しています。


一般的に、私の経験に基づくと、経営環境が激変したり、経営状況が悪化したりした状態での、M&Aは、売る方も買う方も上手くいかないケースが多いと考えます。


M&Aを行うときは、売る方も買う方も、落ち着いた経営状態で行うことが、双方がハッピーになる「Win/Win」の関係になれます。


また、初めてM&Aを行う会社に対しては、その前に他社との連携・協業(アライアンス)を行ってもらうようにしています。


M&Aを行う前に、連携・協業(アライアンス)を行う理由は、以下の通りです。


・連携・協業(アライアンス)を行うことで、今まで積極的に行ってこなかった他社との真剣な会話やコミュニケーションが取れるようになると共に、他社の動き方が理解できるようになります。


・既存事業基盤の強化新規事業立上を行うやり方として、連携・協業(アライアンス)とM&Aの両方のやり方の、メリットとデメリットを理解できるようになります。


M&Aの行為自体は、やり方が確立されていますので、その手順通りに行っていけば、一定の割合で失敗なしに実現できます。


一番大変なのは、買った側の企業が、新規に加わった事業部隊や会社との組織融合です。


この組織融合を誤ると、せっかく買ったものが宝の持ち腐れになるだけでなく、深刻な場合は本体経営にダメージを与えることになります。


最近、中小企業の中で、深刻さを増している事業承継を解決するための手法として、M&Aが採用されています。


私は、事業承継目的で、M&Aを行う場合、2~3年の時間をかけて、落ち着いた経営数字や環境下での実施を勧めています。


よろしくお願いいたします。


グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁



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M&Aは本当に必要ですか,或いは期待した効果が得られていますか? [アライアンスとM&A]

                                                  2010年11月16日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

昨今、日経新聞などで、中小企業が事業の発展拡大のため、M&Aを活発に行うケースが増えているという記事を見かけるようになりました。
円高も後押ししてM&Aコストが低くなるとのことで、海外企業や事業の買収を行う案件も出てきているようです。

本日は、M&Aを支援している一人として当該経営手法について考えを述べます。

海外市場開拓を含めた新規事業展開や、新規技術・商品の獲得などを早期に行うには、『M&A』は非常に有効な手段です。

国内企業では、日本電産やミネベアなどの大手企業が、M&Aを積極的に活用し事業拡大を行ってきています。
これらの企業は、買収後の組織融合の方法にノウハウを持っており長けています。

今までM&Aをやっていない企業が、当該行為を行うとすると、目的・成果を得られないばかりか、大やけどをする場合があります。

一時、大手自動車業界で規模の拡大によるシェア拡大や、コスト削減などを狙って大型M&Aが活発に行われました。
どれも最終的には失敗しました。
失敗した原因の一つに、組織融合が上手く行かなかったことがあげられています。

私が今まで自分で行ったケースや、支援したもので上手く行ったM&Aは、例外なく買収後の組織融合が上手く行われています。
逆にいますと、組織融合が上手く行かないと、例外なく期待した成果を出せないか、失敗しています。

勿論、M&Aが失敗する理由は、他にもあります。
しかし、私が知る限り、買収後の組織運営の失敗が最大の原因になっています。

M&Aを通常の経営手法の一つとして活用している企業は、組織融合のやり方にノウハウを持っています。
今までM&Aを行ったことが無い企業の場合は、慎重な事前検討が必要です。

最悪のM&A行為は、他社が行ったとの理由で右に倣えで行うことです。
この場合100%、失敗します。

製造業の場合、他社の技術ノウハウ、特許、製品の獲得を狙って買収することがあります。
しかし、所定の成果が得られないことが多々発生します。
理由は、買収後にキーマン(中核となる技術者や技術者のリーダーなど)が辞めてしまうからです。

組織融合とは、如何に買収後の組織運営を円滑に行って、買収した企業の従業員のモチベーションを低下させないかです。
日本電産の場合、買収後の組織運営を任せるやり方を取っているようです。
これも組織融合を円滑に行う方法の一つだと考えます。

私が、中小企業の社長から企業買収の相談を受けた時に、この企業が他社との連携を行っているか、或いは連携を上手く活用しているか確認します。
連携を行っていない、或いは、上手く出来ていない企業の場合は、買収行為を勧めません。

他社と上手く連携できな企業が、買収後に組織運営を上手く行えるわけがないからです。
これは、私の経験則ですので、100%正しいかどうかは確証が持てませんが、かなりの確率で成立すると感じています。

そのような企業には、「先ず連携を上手く行って成果を出せるようにしましょう。連携以上の効果が得られるとの確証を持てた場合に、他社買収を行いましょう。」とアドバイス、支援しています。


M&Aの結果を分析した調査レポートは数多く発行されていますので、それらの良く読んで勉強する事も大事です。
例えば、2010年2月にKPMG Japanが発表しました、 『M&Aの成功要因に関する調査結果についての考察』があります。

私にM&Aの件でご検討依頼やご相談される場合、私が所属します 「日本経営士協会」の会員名簿からご連絡願います。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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日本の製造業は大胆な事業連合・集約で競争力向上を図る必要がある [アライアンスとM&A]

                                                      2010年8月12日

皆様、
こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

8月7日付の日経新聞に『パナソニック、販路再編インドで先行、三洋とパナ電工、完全子会社化前に。
家電と住宅機器一体で』のタイトルで記事が掲載されました。

主な内容は、以下の通りです。

『パナソニックは子会社の三洋電機、パナソニック電工の完全子会社化をにらみ、販路の再編に着手する。

家電製品、照明など住宅用機器の一体販売が柱で、まず2010年度中にインドでパナ電工が持つ約1万2000店にのぼる住宅用機器の販路を通じパナソニック、三洋の家電製品を販売する。

海外市場で統合効果をいち早く引き出し新興国開拓のモデルとし、日米欧市場でも同様の再編を検討する。国内外の電機大手にはない多様な商品群を効率的に販売する体制を構築、収益力の強化を急ぐ。

パナソニックは11年4月に三洋、パナ電工を完全子会社化する予定。家電、住宅用機器とも世界的な販売競争が激化しており、完全子会社化を待たずに海外から販路の再編に取り組む。・・・』

以前に書きました様に、私はパナソニックが三洋との経営統合を急ぐ事に大賛成です。統合や撤退は、方針が決まれば短時間内に集中して行った方が効果的と考えています。

私自身の体験でも実証済みです。

パナソニックは、完全統合前に販路の統合を先行して始めようとしています。
出来るところからどんどん行うべきです。

他の電気・電子企業もより大胆に合併や提携を迅速に行って、経営体力の強化を早急に行う必要があるのではないでしょうか。
例えば、電池や液晶分野で、パナソニックとシャープが合併して、圧倒的な力で韓国、台湾、中国メーカーと戦っていくような構図もありかと考えます。

パソコンだと、1社か2社に集約して競争力を高める、或いはスマートフォンを含む携帯電子端末も同様に集約して、世界市場で戦える力をつける、ような発想の転換を期待します。

流通業界などで起こっているように、外資は、今後より積極的に日本市場に入ってくると見ています。
グローバル企業にとって、日本は一ローカル市場として扱われます。

狭い国内市場で多くの企業が過当競争を行っている場合ではありません。

もし、民間企業同士で出来ないならば、政府が音頭をとって業界再編を行う必要があると思います。

如何でしょうか。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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「100メートル走の経営」に挑むパナソニック:頑張れニッポン企業 [アライアンスとM&A]

                                              2010年8月2日

皆様、
おはようございます。
グローバル。ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

8月1日付の日経新聞に『「100メートル走の経営」に挑むパナソニック 「緩やかな連携」から転換 スピード経営 優先』のタイトルで記事が掲載されました。

主な内容は、以下の通りです。


『パナソニックが、三洋電機とパナソニック電工を完全子会社にする。「SANYO」ブランドは原則なくなり、「Panasonic」に一本化される。

完全子会社化の狙いは2つだ。
・ひとつは意思決定のスピードを上げ、設備投資などで韓国や中国のメーカーに負けない体制をつくること。「世界の同業他社は100メートル競走の速さで変革している。我々は中距離走のスピードだったのではないか」(大坪文雄パナソニック社長)との危機感が背景にある。
サムソンなどのライバルのスピード感に「三洋、パナソニック電工、パナソニックで独立性を保ちつつ、役割分担して調整をしながら進めるコラボ」では、勝てないと判断した。

・もうひとつは消費者の要望にまるごと応えられる製品やサービスのラインアップ作りだ。同社はそれを「家まるごと」戦略と呼ぶ。

 例えば、各社のテレビ、音響機器や照明を単品で売れば、厳しい価格競争に陥る。だが設計や施工、保守点検をまとめて売り込めば、消費者にとっても便利だし、グループ全体の相乗効果も高まる。

 「家やオフィスビルの内部を一括して引き受ける、一種のソリューション(問題解決型)事業」を進めるには、意思決定をひとつにする必要があったわけだ。「2018年に電機業界で売り上げ世界一になる」との目標を達成できるかどうかは、内外で相乗効果を発揮できるかどうかにかかってくる。

 日本は市場規模の割に家電や自動車などの社数が多く、メーカーは国内勢同士の競争で体力を消耗しているといわれてきた。この点で、パナソニック以外の電機メーカーも、生き残りを懸け事業の選択と集中に取り組みだしたことが注目される。。。』


私は、以前、有効な経営手法の一つに他企業との連携があると述べました。
これは、財政基盤や人材が不足するベンチャー・中小企業が、お互いに不足する機能を補い合って事業展開する時に有効だからです。
この連携のポイントは、同業他社を入れない事です。異業種企業での連携がキーです。

パナソニック、三洋、パナソニック電工の三社は、ブランドが異なり、さらに、製品や事業領域も重なる部分がありました。M&A後もお互いの自主権を尊重する経営のやり方を取りました。
M&Aの衝撃を和らげるため為に上記コラボで緩やかに連携していくやり方を取ったわけです。

これでは、集中してスピードある経営が出来るわけがありません。
今回、パナソニックは「パナソニックブランド」への統合を含めて正しい経営判断を取りました。

競合企業は、国内の会社ではなくサムソンです。
サムソンに世界市場で勝たなければ、パナソニックの将来はないといっても過言ではありません。

集中とスピードが重要です。パナソニックは、環境に軸足をおいた事業展開を計画しています。
今後のパナソニックの事業展開が楽しみです。

ベンチャー・中小企業も、得意分野に集中してスピード感ある経営を行う事は重要です。
連携を組みながら、スピードを伴った経営の実行をどう行うか、知恵を絞っていく必要があります。

私も現在支援している幾つかの連携事業のスピードがあがるよう、更に強化して行う必要性を再確認しました。

頑張れ!ニューパナソニック

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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富士通から見れる世界戦略の展開事例について [アライアンスとM&A]

                                                 2010年7月10日

皆様、
こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

7月9日及び10日付の日経新聞に、富士通の動きが掲載されました。

10日付の日経新聞では、『富士通、海外で競争力強化 大型M&Aも視野に』のタイトルで以下の記事が掲載されました。

『 富士通が海外戦略を加速する。米マイクロソフト(MS)と、ネットワーク経由でソフトウエアや情報システムを提供する「クラウドコンピューティング」事業で提携。海外で大型M&A(合併・買収)の検討にも着手した。クラウド分野では米国勢が大きく先行し、日本市場でも攻勢を強めている。富士通は提携やM&Aをテコに海外での競争力を強化、生き残りを目指す。

「グローバルでサービスを提供するには、もはや自社のリソース(資産)だけではまかなえない」。9日の富士通の経営方針説明会で、山本正已社長はこう強調した。

説明会では言及しなかった今回のMSとの提携も、技術・サービス力の補完が狙いだ。富士通は1990年代に英ICLと米アムダールのコンピューター大手2社を買収。両社をサービス会社に衣替えして、一定の顧客を獲得してきたが、海外で確実に売れるクラウドサービスは持っていなかった。今回、富士通はMSが持つソフト技術力を自社サービスに取り込み、クラウド事業の世界展開を本格化する。

山本社長は9日の説明会でM&Aにも言及。「フリーキャッシュフロ(純現金収支)は今後毎年1500億円程度の黒字が見込め、資金の使い道としてM&Aは重要な手段だ」と述べた。買収相手としては海外のソフト開発会社や情報システム会社を想定しており、1000億円規模の買収も視野に入れている。同社はここ数年の構造改革で財務が大幅に改善しており、攻めの経営に転じて海外展開を加速する。2009年度に37%だった海外売上高比率を、11年度に40%に引き上げる方針だ。』

また、別の記事では、『富士通が海外戦略を加速する。MSと、ネットワーク経由でソフトウエアや情報システムを提供する「クラウドコンピューティング」事業で提携。海外で大型M&A(合併・買収)の検討にも着手した。クラウド分野では米国勢が大きく先行し、日本市場でも攻勢を強めている。富士通は提携やM&Aをテコに海外での競争力を強化、生き残りを目指す。』と掲載されています。


富士通は、最近、急速に需要が伸びている「クラウドコンピューティング」事業で世界展開を目指す動きを加速させています。

規模が限られた日本市場で頑張っても、売上・利益を伸ばす事は難しく、世界市場で戦う経営戦略を明確に打ち出した事を高く評価します。

今回の戦略のポイントは、以下のようになると考えます。

1.富士通は、、ここ数年間行ってきた構造改革で財務状況を大幅に改善してきた。結果として、毎年1500億円程度のフリーキャッシュフロを確保可能になった。

2.このフリーキャッシュフロを単に貯めておくのではなく、自社の不足する機能や、新規に必要なコアをM&Aで獲得する為の資金として活用する。

3.経営展開する主市場を、世界+クラウドコンピューティングの右肩上がりが期待されるところに集中する事を明確化した。
グローバルな市場で世界企業と競合して勝ち抜くためには、経営資源を主事業に集中して他社との差異化を可能にする事が必要です。
この観点から見ますと、富士通は集中と選択を行って、クラウドコンピューティング事業に集中する戦略を取ったのだと考えます。

4.クラウドコンピューティングは、どのIT企業も1社だけで行う事は難しいと思います。
富士通もそう判断し、クラウド事業の海外市場の展開をアライアンスにより実行しようとしています。

この時に大事なことは、“強者連合”を組める相手先を探す事です。
単に規模を大きくする、補完し合うだけのアライアンスでは、“強者連合”になりません。

富士通の場合、MSを連携相手に選びました。
新聞情報だと、以下の役割分担になるようです。

・富士通は世界16カ国、約90カ所でデータセンターを運営する。これらのデータセンターでMSとの協業サービスを開始する。富士通は、これらのデータセンターに、協業に必要な専用設備を配備する。

・MSは、クラウドコンピューティングに必要なソフト開発と提供をおこなう。

・MSは昨年、米シカゴとアイルランドに巨大データセンターを建設するなど世界各地でクラウド事業展開を急いでいるが、アフターサービスなど顧客支援体制で手薄なため、富士通の協力を得ていく。
富士通と組めばグローバル展開する日本企業との契約がしやすくなると判断している

・両社で投資してデータセンターを増強することも検討している。データセンター建設には1棟あたり数百億円かかるため、共同利用で投資を効率化できる。


上記の事を両者が各々の強みを持ち寄って展開できれば、“強者連合”となり得ます。


今後の富士通の動きに注目したいと考えています。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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アジア展開を行う上でのM&A/アライアンスの手段選択に関する考察 [アライアンスとM&A]

                                                    2010年7月2日

皆様、

おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

7月2日付の日経新聞に『対アジア企業、M&A件数9割増 1~6月73件』のタイトルで記事が掲載されていました。

主な内容は以下の通りです。

『日本企業によるアジア企業を対象にしたM&A(合併・買収)が急増している。今年1~6月の件数は前年同期比で9割増の73件と、3年半ぶりの高水準となった。日本国内でのM&Aが減少したため、全体の件数は低調だったが、その中で成長市場であるアジアへの進出を急ぐ動きはむしろ強まっている。

M&A助言のレコフ(東京・千代田)によると、海外企業に対するM&A(出資を含む)は前年同期比28%増の176件だった。地域別で見るとアジアが92%増で、北米(14%増)や欧州(6%減)を大きく上回った。

日立建機は3月、225億円を投じてインド・タタ自動車グループとの合弁会社への出資比率を4割から6割に引き上げ、子会社にした。同業のコマツも4月にタイの建設機械などの販売代理店に4割出資した。

内需企業もM&Aによるアジア展開に積極的だ。日本製紙グループ本社は6月、中国の段ボール原紙大手、理文造紙公司(L&M)に12%を出資した。大手保険会社やメガバンクによるアジア企業への出資も目立つ。

海外企業による日本企業のM&Aもアジアが5割超となり買い手としての存在感も高まっている。』


現在多くの企業は、アジア市場とのビジネスで売上・利益を確保しています。
しかも、アジア市場はここ当分伸びる事が見込まれており、アジア企業との結びつきは更に加速する事になると考えています。

アジア企業との結びつきを迅速に高め、かつ、自社内に必要な機能・インフラを取り込むには、M&Aが有効な選択肢です。
今までは、一般的な傾向として日本企業はM&Aに慎重であり、特に海外企業との合併・買収に積極的ではありませんでした。

その傾向に変化が見られ始めたのは、欧米企業がアジア市場での事業展開に積極的にM&Aを多用し、急速に進化しており、日本企業も対抗上迅速な手段で事業展開を図る必要に迫られているからと考えます。


確かにM&Aは迅速な結果が得られる有効な手段ですが、組織の融和に失敗すると効果は半減どころかマイナスになる事が多いので、実施する時は慎重に検討し、M&A後の経営のあり方をしっかりと想定して行う事が肝要です。

他社が行ったから、自社も行わないと取り残されると考えて安易に考えて実行するととんでもないやけどをおう事があります。

何時もブログやコラムで言っていますが、M&A以外の選択肢としてアライアンス(連携)もあります。
迅速さは、M&Aより劣りますが、柔軟性があり、経営環境の変化に合わせて進化させていく事が可能です。

自社にとってどちらがより有効な方法か、良く検討して決める事をお勧めします。
決定したら、どちらの方法も迅速に動く事が必要です。


例えば、自社の経営のやり方を見直して、アジアに展開する子会社や関連会社の経営幹部に現地人を積極的に採用していく方法を考えている企業は、M&Aを積極的に活用して迅速な事業展開を行なえる可能性が高いと思います。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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GEの新規事業拡大策としてのM&A手法に関する考察 [アライアンスとM&A]

                                              2010年6月30日

皆様、

おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

アメリカのGE(ゼネラル・エレクトリック)が水ビジネスに経営主力の一部を集中し始めています。
これは、GEの経営戦略の一つである、「エコマジネーション」:環境と経済を両立させる、の一環での動きになっています。

具体的には、以下の企業を買収して事業規模の拡大を図っています。

・ベッツ:水処理薬品会社
・オスモニックス:逆浸透膜(RO膜)
・アイオニックス:海水淡水化装置
・ゼノン:限外ろ過膜(UF膜)、など

特にGEは、海水淡水化や下水などの水処理技術である各種の膜処理技術分野に力を入れており、M&Aをてこにスピーディな参入に成功している。
シーメンスもGEと同様にM&Aで市場に参入した。

GEやシーメンスが、M&Aを駆使して短期間に事業分野の拡大を図れるのは、経営組織や運営方法がM&Aの実施を前提としたものになっていると考えます。
そうしないと、短期間にM&Aを行って組織の融合を図ることはできません。

かって、欧米の自動車メーカーが規模の拡大を目的にM&Aを行って、その効果を活かしきれずにマイナス面が大きくなり、自滅していった状況とは大きく異なります。

日本のメーカーでは、日本電産がM&Aを活用して事業範囲の拡大を図っていく経営戦略を採用している代表企業の一つです。

6月28日のブログで述べました様に、アメリカの企業は、制度改革での需要増を見込んで医療関連のIT(情報技術)分野でM&Aが活発に行われています。
これらの企業もM&Aを経営手法の一つとして活用しているから、容易に実行できます。


M&A前提の経営手法を実施している企業にとって、迅速な事業展開を行う上で、M&Aはとっても有効なやり方です。

一方、M&Aに抵抗があったり、不慣れな企業の場合、M&Aを採用すると大やけどする可能性があります。
この場合有効な方法が、アライアンス(事業連携)です。
M&Aに比べてスピードは及びませんが、自社や相手企業の状況を考えながら柔軟に動けます。

M&A、アライアンス、どちらの手法を選ぶかは、その企業の経営戦略によります。自社にとってより有効な方法を選ぶ事が肝要です。

ご参考情報として、私は、通常の事業連携を“ソフトアライアンス”、M&Aを“ハードアライアンス”と使い分けて定義しています。

両者の定義を私なりの理解で言いますと次のようになります。


◆事業連携(ソフトアライアンス);自社と他社の”他人同士間”で”Win/Winスキーム”を確認しながら、お互いにビジネスのやり方の違い等を尊重し、売上、利益の最大化等の目標に向かって協同で活動する行為。
⇒多少時価間がかかっても、他社との距離を置きながら、穏やかな企業同士の連合を作っていける。
 

◆M&A(ハードアライアンス);自社と他社が会社の一部或いは全ての部分を対象に、”同じ屋根の下”で一緒にビジネスを行う行為。言わば、人間に例えると、結婚の形に近い。行為が発生する経緯が、友好的な場合と、一方的な場合の双方のケースが混在する。
⇒短期間に成果を出せる。お金を投資していたり、組織的に一緒(婚姻関係)になっていたりしますので、なかなか”縁切り”は簡単にいきません。”縁切り”には経済的な損失を含む痛みを伴う。
 

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁

 


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「レナウン、中国大手企業の傘下に」の新聞記事に関する考察 [アライアンスとM&A]

                         2010年5月23日

皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

5月10日に帝国データバンクは、 「TDB景気動向調査(特別企画):業界再編に対する企業の意識調査」を発表した事に関して、5月16日に『帝国データバンク「:業界再編に対する企業の意識調査」に基づくM&Aに関する考え方』とのタイトルでブログを書きました。


「新興国企業による日本企業買収、日本経済にとって「脅威になる」が78.1% との調査結果が報告されています。

しかし、個別企業の動きを見ると、中国企業が日本企業の株式を取得する例はこの2、3年増えています。有名企業では、スポーツウエアのフェニックスや家電量販店のラオックス、ゴルフクラブの本間ゴルフなどが中国企業の傘下に入りました。

この状況下、「レナウン、中国大手企業の傘下に」との見出しで、5月23日付の日経新聞や朝日新聞などに、経営再建中のレナウンが、中国の繊維大手、山東如意集団(山東省)から数十億円、株式比率で40%となるレベルの出資を受け入れる事になったとの記事を掲載しました。

記事によると、レナウンは、山東如意集団の傘下に入る事により、安定した資金繰りが出来る環境を整えるメリットを見出したようです。
一方、山東如意集団は、レナウンが持つ「ダーバン」などのブランド活用や、国内市場にレナウンを通じて参入するメリットを感じているようです。

これらの観点から双方は「Win/Win」の関係を構築できたのでしょう。

レナウンにとっては、40%の株式を山東如意集団に渡し、最大株主となってもらうと共に、経営の重要事項の拒否権を取れる経営権を持たせることになります。

レナウンは、安定した資金繰りと、中国企業との連携により、国内市場だけでなく、中国や海外市場で売上を伸ばし、国際的なアパレル企業になれる機会を得る事になると思います。


中小企業が外資に買収されたり、出資を受けて外資系の企業傘下に入る事が増えて来ると考えています。
その時に、単に飲み込まれてしまうのではなく、たくましく、考えて行動していく必要があります。

多くの中小企業にとっても、海外市場を含めた事業プランを考える時期に来ています。
日本及び海外市場は大きくかつ急激に動いていますので、果断に意思決定をして「集中と選択」を行いながら、自社の経営力や技術力を迅速に向上させる必要があります。

「Win/Win」の関係が確認できるM&Aや出資なら、相手が中国を含めた海外企業でも積極的にこの手法を活用すべきと考えます。

レナウンが今後たくましく、国際企業として事業展開していくことを期待します。
そうなれば、中小企業の良いお手本となります。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁  


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経産省「産業構造ビジョン」の骨子案:M&A促す環境整備に関する考察 [アライアンスとM&A]

                                                    2010年5月19日

皆様、
こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

5月19日付の日経新聞に、経済産業省が産業競争力強化の指針となる「産業構造ビジョン」の骨子案を発表したと報じました。
6月1日に報告書をまとめ、政府は6月中に策定する新成長戦略の柱にする予定です。

◆産業構造ビジョン骨子案の主な内容は、以下の通りです。


・法人税の実効税率(約40%)を将来的に国際的水準(25~30%)に引き下げ。先行的に来年度5%下げ
・企業の合併・買収の手続きの簡素化
・海外でのインフラ整備支援
・アジアでのEPA(経済連携協定)拡充
・海外企業の研究開発部門など誘致
・電気自動車など10分野で国際標準化の推進
・「地域ものづくり技術伝承者育成塾」創設、など


この中で私が注目するのは、M&A手続きの簡素化です。

政府の考え方は、日本市場では、例えば、電気・電子業界で多くの企業が競争しているため、投資余力や収益が海外企業より見劣りする。
そこで、国内企業が国際競争力の強化に向けてM&Aしやすい環境を整える必要があるとの認識です。

具体的には、企業が合併などう検討する場合、独禁法に抵触しないかどうか、「事前審査」を行う必要があります。この事前審査を公開性にして結果を透明にする事により、合併計画を立てやすくなるようにします。

或いは、完全子会社化の条件のうち、株主総会での議決を不要にするなどです。


上記施策は、直接的には、大手企業が対象になります。
しかし、私はこのM&Aを促す環境整備が整えられると、中小企業の間で、M&Aに対するある種の嫌悪感;アレルギーが小さくなり、M&Aを普通の経営手法のように考えてもらえる機運が生まれる事を期待しています。

現在、多くの中小企業が売上不振や高齢化などにより、廃業しています。
廃業は、従業員の雇用機会と、その企業で培ってきた技術や技能、ノウハウが消滅することを意味します。

日本の競争力は、大手企業だけでなく中小企業によっても維持強化される必要があります。

国内中小企業間でのM&Aがもっと活発になり、事業承継や技術・技能の伝承がもっとスムースになることを期待します。
M&Aを支援する一人として、より効果的でスムースなM&Aが出来るようにもっと能力を高める必要があると考えています。

M&Aプロセスで最も重要でかつ難しいのは、組織の融合です。
買った側と買われた側の双方が、可能な限り問題ないように溶け合っていく必要があります。
これが上手くいかないと、M&Aの効果が半減してマイナスになる事態もあります。

組織の融合が問題なく実施されることは殆どありません。
問題があるのは、当然です。これは、異なった企業文化を持つ者同士が一体になるわけですから、摩擦は生じます。

この摩擦を最小限に抑えながら、以下に融合して、M&Aの成果を最大化するかがポイントです。

私を含めたM&Aを支援する事業者は、この融合まで責任を持って行うべきと考えます。
世の中に、上手くいったM&A事例がもっと増えれば、中小企業者もM&A手法をもっと活用してくれる世の中になると信じています。


よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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VCケンウッドの経営統合から考えるM&Aのメリット・必要性について [アライアンスとM&A]

                                                  2010年5月17日

皆様、
おはようございます。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

5月16日付の日経電子版に「JVCケンウッド、見えぬ統合効果」のタイトルで記事が掲載されました。
記事の内容は以下の通りです。

『JVC・ケンウッド・ホールディングスの明日が見えない。日本ビクター、ケンウッドというかつての名門同士の経営統合から1年半が過ぎたが、資産売却や人員削減などリストラに明け暮れる毎日。今期には経営再建を果たすと意気込むが、説得力のある回復シナリオも新しい収益源も不透明なままだ。「電機業界で合従連衡のモデルをつくる」という統合の目的はかすんでいる。』
(全文は5月17日付日経産業新聞「News Edge面」に掲載とあります)


日本の電子電機機器業界は、市場の大きさに対して企業数が多く、昔から競合が激しかった業界の一つです。
また、近年、台湾、中国、韓国のメーカーが大きく成長し、ご存知の通り日本メーカーにとって大きな競争相手になっています。

経営統合当時、JVC・ケンウッド・ホールディングスの河原春郎会長兼CEOは、月刊BOSS 2009年1月号掲載記事の中で次のように述べています。

JVC・ケンウッドの最大の課題が、ビクターの経営再建にあり、売上を伸ばすだけでなく、統合効果によるスケールメリットを活かしてJVCの経営合理化を進める事にあった、と述べています。

経営統合(M&A)を行うときに、当然のこととして、両者はそのメリットを最大限確認して、“Win/Win”の関係を構築するための選択肢として採用することになります。

このお互いのメリットになる事を具体的に描ききれないでM&Aを実行すると、多くの場合、失敗することになります。
私自身が、事業者の中で幾つかのM&Aを体験してきた実感です。
M&Aは異なる組織が合体しますので、買う方も買われる方も多くの痛みを伴いながら行うのが、普通の状態です。

この痛みを和らげて、次の発展に結び付けていけるかどうかは、経営統合決定時に明確な成果を具体的に描けていたかどうかによります。

河原さんは、当時の記事で統合の効果として、「すでに統合効果も出始めています。1つは財務面で、この統合効果はメカニカルに発生しています。いまのような環境が厳しい時は、この統合効果が業績のバッファーになってくれるのはありがたい。事業面でも統合効果はあります。9月にベルリンで開かれた家電見本市に、我々はDVDソフトを見ることのできるカーナビを発表していますが、これはケンウッド1社ではできなかったことです。ケンウッドはこれまで映像分野を手がけてきませんでしたから、単独では競争力のある設計がむずかしい。」と述べておられます。


そして、JVC・ケンウッドの事業領域は、カーエレクトロニクスのほかに、ビクターの手がけてきたAV家電とエンターテインメント事業、そしてケンウッドの無線機器などからなるが、新会社発足にあたり、「第5の柱」の育成を宣言しています。


河原さんは、東芝やリップルウッド勤務時にM&Aを経験されてきた方であり、私はここであれこれ批判するつもりは毛頭ありません。


報道記事からは詳細情報が読みとれませんが、経営統合当時に上記「第5の柱」を含めた事業の柱を、どこまでお互いの強みを発揮して出せるか描き切れていたかどうかが今後の事業展開のポイントの一つになると考えます。

新規事業の柱の計画が明確であれば、競争力ある商品を市場に出せ、売上・利益拡大に貢献していきます。

合理化によるコストダウンは、短期的には利益を出せる体質になれますが、国内、台湾、中国、韓国のメーカーと競争していく為には、ある商品カテゴリーでは、他社と差異化が可能なものを持たないと市場では生き残れないのが現実です。


日本の業界は、明らかに市場規模に対して企業数が多すぎます。
今後淘汰が進む可能性はあります。その観点からも、JVCケンウッド統合が上手く進み、業界全体で競争力が高まる事を期待しています。


パナソニック・三洋の経営統合は、経営合理化を進めると共に、重複する家電商品を整理し、お互いが持つ商品分野の強みを伸ばす、“Win/Win”効果を狙ったと理解しています。例えば、三洋には、優れた電池技術がありました。


よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁


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